Atualmente, vivemos a convergência de distintas gerações no meio corporativo. Independentemente do segmento ou estrutura da empresa, a diversidade geracional é a nova realidade no espaço de trabalho. No cenário atual, inclusive, a ocupação dos níveis hierárquicos não corresponde necessariamente à idade do profissional. Por exemplo, podemos ver indivíduos da geração Z coordenando grupos de trabalho compostos por membros da geração X e Millennials. Embora suas diferenças possam ser fatores de conflito, o entendimento atual é de que a diversidade geracional é fator de inovação e frutífero à produtividade dos times. Confira neste artigo o porquê deste entendimento e como o RH deve posicionar-se e usufruir dessa interação.
Diversidade geracional no mercado de trabalho
Antes de tudo, é fundamental entender as distintas gerações que convivem nas ocupações do mercado. Embora haja divergências na divisão etária das gerações, podemos separá-las da seguinte maneira:
Cada uma delas guarda particularidades, pois nasceram e cresceram em épocas e contextos distintos. Assim como se educaram profissionalmente em diferentes dinâmicas de mercado de trabalho e estrutura econômica. Cada época exigiu e consequentemente os moldou dentro de um complexo de competências específicas. As características que predominam em cada uma delas, já foram apresentadas em artigo aqui no blog, no qual debatemos suas particularidades.
O fato é que os espaços de trabalho, cada vez mais, são lugares heterogêneos no quesito geracional. Por exemplo, em uma pesquisa recente, constatou-se um aumento de 51,6% no número de trabalhadores acima de 50 anos entre os anos de 2006 e 2021. Em paralelo, vemos a chegada massiva da geração z ao mercado. Embora, de um ponto pessimista, o conflito geracional seja inevitável e visto como problema, é necessário observar o que de produtivo essa relação pode oferecer.
Diversidade geracional como fator de inovação
Em artigo ao conselho de Recursos Humanos da Forbes, Susan Harmeling, especialista em ética empresarial, traz uma perspectiva sobre a questão. Sua reflexão parte de sua experiência profissional e do contexto americano, mas nos traz conclusões passíveis de universalização para pensar o assunto. Observa que essa diversidade é irremediável. Constata que há cinco gerações compartilhando o espaço profissional. Cada uma delas com diferenças no âmbito cultural, tecnológico e econômico.
Parte da premissa que, sim, há um latente potencial no atrito entre as gerações no espaço de trabalho e que estarão, inevitavelmente, permeados de esteriótipos e preconceitos. Fatores que, de fato, são complexos de trabalhar. Problemas como o etarismo já é bem conhecido do mundo corporativo, por exemplo. Contudo, é possível que toda essa energia seja realocada para a inovação e a criação, basta uma reunir as condições para gerir a relação. Como bem Susan afirma em seu artigo:
“O segredo está em cultivar e colher os efeitos da fricção produtiva – a inevitável tensão que surge quando diversas perspectivas colidem e que pode realmente levar a ideias revolucionárias e soluções inovadoras que poderiam não ter se desenvolvido de outra forma. Ao abraçar esse atrito e criar uma cultura de empresa que apoie e nutra seus aspectos positivos e valiosos, os líderes podem possibilitar a participação total, desbloquear o QI coletivo de suas equipes e colher os benefícios das forças únicas e pontos de vista distintos que cada geração traz para a mesa.”
Como proposição, a autora propõe 4 passos para equalizar corretamente essa relação e não implodir a boa convivência entre as partes.
O papel do RH como mediador: estratégias e ferramentas
Antes de abordar os passos que a autora nos propõe, devemos entender, afinal, onde o RH entra nessa história. Evidentemente, é de responsabilidade do RH colocar-se como mediador de qualquer relação entre os profissionais da empresa. Ou seja, torna-se intrínseco a seu exercício lidar, cotidianamente, com o atrito geracional. Portanto, cabe ao RH ter estratégias e recursos suficientes para antecipar-se às situações e estar preparado no momento de crise e tensão.
Por esse motivo é que insistimos no uso de software para gestão de pessoas. É através dele que será possível observar de perto não apenas as diversas faixas etárias, mas como se inter-relacionam. Além disso, qual seu histórico de avaliações, treinamentos e expectativas e como o RH pode refletir e intervir de forma fundamentada. Outro fator importante é, para além das diferenças, há diversas semelhanças, de um ponto de vista profissional, que podem ser encontradas nesse cruzamento de dados.
Quatro passos para gerir diversidade geracional
Esclarecido este papel, vamos às etapas que a autora nos aponta. Lembrando que elas servem como um parâmetro de atuação para o RH, a partir do que se acumula de experiência, estudo e dados para a ação.
- Desafie publicamente os preconceitos e esteriótipos do etarismo. Intervenha no sentido de antecipar-se ao conflito antes de tornar-se problema;
- Desenvolva uma comunicação compartilhada pautada no respeito e no mútuo entendimento. Com uma comunicação aberta, cria-se um ambiente inclusivo e receptivo às opiniões;
- Crie oportunidades que incentivem a colaboração entre as gerações. Mentorias, programas, treinamentos e formações;
- Fomente uma cultura de contínua aprendizagem. Aplique esforços no sentido de nivelar as lacunas geracionais através do treinamento e desenvolvimento.
Por fim, espera-se que esses esforços atenuem os atritos geracionais e os voltem para a busca de resultados a partir de constante inovação. Embora não seja uma equação fácil de resolver, coloca-se como um potencial inimaginável para a organização, colaboradores e a própria gestão do RH.