Atualmente, quando se pensa na palavra ágil, automaticamente pensamos em tecnologia, porém a metodologia agile vem sendo usada em diversas outras áreas, desde o desenvolvimento de produtos até a estratégia utilizada na contratação de novos colaboradores. Nesse cenário, vê-se que o RH passou a adotar a tecnologia em grande parte dos seus processos, mas ainda não se tornou 100% ágil nesse sentido. A subárea de desempenho é a que mais se adequou à essa metodologia, visto que 79% dos executivos globais a colocaram como prioridade organizacional, sendo uma pesquisa de 2017 desenvolvida pela Deloitte.

A tecnologia pode estar se desenvolvendo cada vez mais, porém as mudanças no RH já eram esperadas há muito tempo. Com o crescimento das manufaturas graças à Segunda Guerra Mundial, o planejamento era imprescindível na área de Recursos Humanos. Militares eram contratados para empregos rotativos a fim de promover desempenho e, assim, orientá-los a subir cada vez mais degraus na escada hierárquica. Contudo, as organizações demandavam a existência de práticas consolidadas e firmes, que garantissem um plano de carreira padrão para cinco, dez ou quinze anos, por exemplo. A década de 1990 inaugurou negócios mais instáveis e, com isso, as empresas precisavam se adaptar ao mercado. Mesmo ainda focando nos resultados ao longo prazo, boa parte das promoções e planos de carreira consolidados deram lugar a contratações de novas pessoas, objetivando uma mão de obra mais barata e mais flexibilidade.

A inovação rápida se faz necessária na contemporaneidade, mundo em que tudo é efêmero. As empresas passaram a se espelhar em outras instituições que já adotavam práticas ágeis para gerenciamento de processos e de pessoas. Assim, vários modelos de planejamento de cima para baixo estão sendo substituídos por tecnologias ágeis e focando no curto prazo – devido à instabilidade do mercado, como prototipagem rápida e feedback interativo.

Quais mudanças podemos ver no RH atual?

A Avaliação de Desempenho é grande foco de inovação. Era comum as empresas elaborarem um planejamento anual com detalhamento de metas individuais, mas tal prática sofreu alterações ao passar dos anos. Hoje as empresas mudaram a estratégia, estabelecendo um prazo mais flexível para essa análise, variando de acordo com a instituição. Percebeu-se, logo, que as pessoas hoje trabalham mais em curto prazo, conduzidos por diferentes líderes e inseridos em equipes e tais variáveis também necessitavam fazer parte da equação. Era preciso haver mais avaliações, mais frequentes e realizadas por mais pessoas.

O foco é entregar feedbacks mais frequentes ao longo do ano para que as equipes percebam os possíveis pontos de melhoria e, como consequência, se tornem mais ágeis. Nesse cenário, a conversa se amplia também aos clientes, que passaram a ter papel ainda mais essencial no desenvolvimento e consolidação de um produto. A Johnson & Johnson, por exemplo, propôs um experimento em que funcionários, colegas e chefes testassem um aplicativo personalizado, a fim de intensificar o contato entre todos dessa cadeia. Dessa forma, o modelo de diálogo contínuo adotado surtiu mais efeito do que a estrutura anterior.

É importante também analisar os diferentes públicos dentro da empresa e adaptar o tipo de pesquisa para cada uma delas. A Regeneron Pharmaceuticals percebeu essa necessidade e criou quatro diferentes processos de avaliação, focando na demanda de cada grupo. Os cientistas pesquisadores, por exemplo, desejavam mais métricas e avaliação de competências, enquanto o setor de atendimento precisava de um feedback acerca do índice de satisfação do cliente e todos eles voltados para a metodologia do diálogo contínuo.

O Coaching é outro processo introduzido pela metodologia ágil. A eficácia em empresas que investiram em capacitar os gestores serviu de exemplo para instituições tradicionais, que passaram a focar no aprimoramento de habilidades dos gestores. Várias companhias adotaram o treinamento flexível desses gestores, sempre visando a metodologia agile, ou seja, todas as intervenções eram em intervalos de tempo e não duravam mais do que 90 minutos, uma vez que o tempo desses gestores tem que ser otimizado. Além disso, o feedback também foi incentivado, a fim de que os gestores compartilhassem conhecimentos entre si, pois o aprendizado em uma área poderia também potencializar os resultados de outra.

Ademais, com todas essas mudanças, o foco do RH passa a ser nas equipes, em detrimento de um RH tradicional que focava em metas e desempenhos individuais. Os grupos passaram a criar, planejar e executar as tarefas com a visão multidisciplinar. Nesse cenário, o feedback multidirecional emerge, visto que o feedback de pares é essencial para a percepção de pontos de melhoria e consequente otimização de processos.

Em organizações ágeis, há também o feedback ascensional – dos funcionários para os líderes, que é extremamente valorizado. A Miltre Corporation iniciou pesquisas periódicas confidenciais com funcionários e grupos focais para identificar quais questões os colaboradores gostariam de discutir com seus gestores. Com a ajuda do RH, que condensou os dados para apresentar aos gestores, foi possível orientá-los acerca de conversas que precisavam ter com as equipes.  A tecnologia surge novamente como aliada, através de aplicativos que criam interfaces entre gestores e equipe para que o diálogo contínuo aconteça, ascensional ou multidirecional.

A remuneração está mudando igualmente. O colaborador hoje precisa se sentir pertencente à instituição e o salário fixo não é garantidor da permanência daquele funcionário. Entendendo esse risco, a Macy’s adotou bônus pontuais em detrimento de apenas possíveis aumentos anuais. Pesquisas comprovam que a remuneração tem maior efeito motivador quando ofertada logo após uma conquista ou melhora em algum processo. É preciso ter cuidado, pois, ao mesmo tempo, os funcionários podem não compartilhar críticas construtivas por saber que poderia ocasionar consequências financeiras negativas para os colegas. Dessa forma, a estrutura de bonificação precisa ser analisada e adaptada a cada organização e em alguns acasos, à cada equipe.

Como consequência, o recrutamento também se adapta à agilidade. Vagas de temporários crescem cada vez mais, focando na mão de obra para um trabalho específico. As equipes trabalham várias vagas de uma vez, o que permite que os membros troquem informações sobre os candidatos a fim de identificar quais se adequariam melhor aos cargos ofertados. Em paralelo, o tempo para preenchimento das vagas é monitorado, para posterior análise que visa identificar quais foram os gargalos e dificultadores do processo.

Após a contratação, o aprendizado daquele colaborador também precisa ser ágil e os cursos online são uma das apostas das empresas hoje. Existem diversas plataformas que permitem a criação de cursos específicos para as demandas da empresa, podendo ampliar o número de funcionários treinados, pois não precisam se deslocar a uma sala de treinamento física. O acompanhamento do RH se faz essencial nesse processo, pois o aluno precisa ter um direcionamento acerca do treinamento, ou seja, entender o propósito e consequências positivas de focar naquele aprendizado.

 

A agilidade é um desafio

Ouve-se muito falar em inovação, mas nem todas as empresas focaram em aprimorar os seus processos ainda. As regras são firmes para grande parte das atividades de empresas tradicionais e mudar essa metodologia não é tão simples, pois pode envolver mudanças até mesmo legais. Além disso, é preciso que os colaboradores entendam os benefícios dessa inovação e não tenham tanta resistência às sugestões de aprimoramento e desenvolvimento.

Se vê necessário, nesse contexto, o melhor entendimento da tecnologia que envolve desde os aplicativos até a inteligência artificial utilizadas nos novos processos de recrutamento e avaliação de desempenho, por exemplo. A área de Recursos Humanos passa, então, pela recapacitação para conseguir desempenhar os novos papéis propostos pela metodologia ágil.