Patti Sanchez, diretora de estratégia da Duarte, Inc, relata que está trabalhando com um CEO que está repensando a estratégia de sua empresa para atender melhor às demandas dos clientes e prosperar financeiramente. Segundo ela, essas são as principais mudanças que afetarão todos os aspectos de como a empresa opera – dos serviços oferecidos à estrutura de sua organização.
Quando se sentou com o CEO e sua equipe executiva para refletir sobre seu plano de comunicação, perguntou não sobre a mudança em si, mas sobre como seus funcionários podem se sentir sobre o que está por vir. Como as informações são comunicadas aos funcionários durante uma mudança é mais importante do que as informações são comunicadas. A falta de empatia do público ao transmitir notícias sobre uma transformação organizacional pode causar falhas.
Estudos sobre mudanças organizacionais mostram que se você deseja liderar uma transformação bem-sucedida, a comunicação empática é fundamental, mas a verdade é que a maioria dos líderes não sabe como fazê-la. De fato, na Duarte, foi realizada uma pesquisa com mais de 200 executivos líderes da empresa e descobriu-se que 69% dos entrevistados disseram que estavam planejando lançar ou estão realizando um esforço de mudança. Infelizmente, 50% desses mesmos executivos disseram que não consideraram completamente o sentimento de sua equipe sobre a mudança. Pior, cerca da metade disse que estava apenas se aproximando da mudança “que está acontecendo”.
Se você é um líder de empresa que espera realizar uma mudança organizacional bem-sucedida, precisa garantir que sua equipe esteja integrada e motivada para ajudar a fazer isso acontecer. As estratégias a seguir podem ajudar você a entender melhor as perspectivas de seus funcionários.
Compartilhe com seu público todas as etapas
Os consultores de mudança geralmente aconselham os líderes a criar personas de vários públicos quando iniciam uma iniciativa de mudança. Considerando que os desejos e necessidades das pessoas evoluirão ao longo do processo, você deve reavaliar essas personas durante todas as fases da jornada.
Com o CEO mencionado anteriormente, foram criadas, inicialmente, personas de audiência mapeadas para os principais segmentos de funcionários da empresa por nível e função. Em seguida, entrevistaram individualmente funcionários em cada segmento para obter uma perspectiva de exemplo em mentalidades típicas. Durante as entrevistas, fizemos perguntas projetadas para descobrir crenças, sentimentos, perguntas e preocupações sobre a estratégia atual da empresa. Também perguntamos se havia mudanças específicas que eles esperavam que a gerência fizesse (ou não).
Usando as informações dessas entrevistas, foi possível identificar como cada segmento de funcionários se sentia em relação ao esforço de mudança e planejar as comunicações com base no fato de estarem empolgados, assustados ou frustrados. Os colaboradores que estavam empolgados com a mudança, por exemplo, receberam uma comunicação que os incentivava a motivar seus colegas relutantes.
À medida que sua transformação organizacional se desenrola e você entra em novas fases da mudança, repita o processo de entrevistas e de escuta empática. Dessa forma, você pode avaliar como as pessoas estão se sentindo ao longo do tempo e adaptar sua comunicação de acordo com o humor delas.
Diga às pessoas o que esperar
Embora seja necessário manter alguns fatos em sigilo durante uma transição, a regra geral é que, quanto mais informados forem seus funcionários, mais eles serão capazes de lidar com o desconforto. Portanto, aprenda sobre os medos específicos de sua equipe e reconheça-os abertamente.
No trabalho com o CEO que estava fazendo mudanças estratégicas em sua empresa, foi conversado sobre como ela podia reconhecer alguns dos medos revelados em uma pesquisa em toda a empresa. Um funcionário havia expressado preocupação de que as mudanças causariam a saída de funcionários talentosos, o que levaria a um ônus maior aos funcionários restantes.
Na próxima reunião em toda a empresa, o CEO reconheceu que havia preocupação com a evasão de talentos, depois compartilhou estatísticas sobre como a recente rotatividade da empresa foi projetada para reduzir o número de pessoas com baixo desempenho e aliviar o arrastamento resultante sobre outros funcionários. Ele também explicou como o departamento de RH estava redobrando seus esforços para acelerar o processo de recrutamento e adicionar mais rigor às entrevistas para garantir que as novas contratações fossem mais propensas a serem de alto desempenho.
Fazer o CEO falar sobre as partidas em um fórum aberto da empresa pode parecer uma proposta arriscada quando o RH geralmente prefere manter os detalhes da saída em sigilo. O feedback dos funcionários depois mostrou que o CEO era capaz de construir credibilidade e confiança ao enfrentar o medo da perda de talentos de frente.
Envolver indivíduos em todos os níveis
Uma transformação não terá sucesso sem amplo envolvimento. Um grande banco de varejo europeu modelou isso bem durante uma revisão organizacional. Seguindo um modelo de “planejamento baseado em diálogo”, o CEO criou uma história de alto nível para o banco e depois pediu aos diretores executivos que adicionassem um “capítulo”, compartilhando detalhes relevantes para seus departamentos. Cada diretor então pediu à sua própria equipe que acrescentasse ao capítulo, incorporando ideias sobre como uma mudança os afetaria e suas responsabilidades exclusivas. Isso continuou em cinco níveis, até os gerentes das filiais e ajudou todos os indivíduos afetados a entender sua parte.
Um exercício como esse pode ajudar todos a se sentirem como participantes ativos com algo valioso a acrescentar. Nesse mesmo banco, o diretor de operações de varejo escreveu sobre como os clientes queriam que o processo bancário fosse mais rápido. Quando os membros da equipe da filial leram isso, eles acrescentaram que os geradores de imagens de documentos quebravam com frequência, o que era uma grande dor de cabeça e causava desacelerações regulares. No final, esses funcionários da linha de frente acabaram provocando uma mudança prática e útil na organização – que melhorou as coisas para todas as partes.
As práticas comerciais evoluem rapidamente, mas há uma técnica em que os líderes empresariais sempre devem confiar para motivar e liderar efetivamente: a comunicação empática. Desenvolva e mostre empatia por todos os envolvidos em sua transição corporativa e você liderará uma equipe que se sente valorizada, incluída e motivada para ajudar sua iniciativa a ter sucesso.