A evidência é clara: um pequeno número de práticas prioritárias faz a diferença entre uma abordagem de gerenciamento de desempenho eficaz e uma que não é adequada. As organizações que vinculam as metas dos funcionários às prioridades dos negócios, investem nas capacidades dos gestores e diferenciam as recompensas pelos extremos de desempenho têm 84% mais chances de ter abordagens de gerenciamento de desempenho que seus funcionários percebem e reconhecem como justas. Além disso, essas práticas se reforçam mutuamente: a implementação de uma prática pode ter um efeito positivo no desempenho de outras, o que leva a um impacto positivo no desempenho dos funcionários e da organização, o que, por sua vez, leva as organizações a superar seus pares.

Mas como essas práticas prioritárias funcionam no contexto de organizações ágeis, que apresentam redes de equipes capacitadas e contam com um modelo dinâmico de pessoas? Quase todas as organizações, por exemplo, sentem a necessidade de feedback mais frequente. Trabalhar em sprints ágeis de algumas semanas cria uma cadência na qual o feedback coletivo e individual se encaixa naturalmente. Da mesma forma, uma cultura de maior autonomia e de assumir riscos abre oportunidades para os funcionários se expandirem, assumirem mais responsabilidades e descobrirem rapidamente como eles podem melhorar. As organizações ágeis, no entanto, precisarão adaptar cada uma das três principais práticas de gerenciamento de desempenho para tornar as recomendações acionáveis ​​no modelo operacional ágil:

Fonte:  McKinsey & Company

Vincular de forma transparente as metas dos funcionários às prioridades dos negócios e manter um forte elemento de flexibilidade são práticas fundamentais de formas ágeis de trabalhar. Também são práticas significativas para que os funcionários tenham um senso de significado e propósito em seu trabalho. Porém, as organizações ágeis podem se preocupar com a maneira como a ênfase nos objetivos individuais se casa com as equipes autônomas que caracterizam a agilidade. Existem três abordagens que podem ajudar as organizações ágeis a se adaptar e garantir que as metas permaneçam significativas e vinculadas às prioridades dos negócios.

Introduzir objetivos da equipe além de (ou em vez de) metas individuais

Equipes autônomas e capacitadas são essenciais para a agilidade. Portanto, faz pouco sentido gerenciar o desempenho apenas – ou mesmo principalmente – em nível individual. As organizações ágeis bem-sucedidas se concentram no desempenho da equipe ao definir metas e avaliar o desempenho, geralmente permitindo que as equipes definam seus próprios objetivos para gerar propriedade.

Em um banco, por exemplo, os objetivos de desempenho são uma combinação de metas da equipe, contribuições individuais para a equipe, domínio das competências necessárias no nível de tarefas individuais e alinhamento do comportamento profissional aos valores do banco. A ponderação desses componentes varia de acordo com a função, com especialistas, em particular, mais inclinados ao desempenho da equipe para incentivar a colaboração. Outra instituição financeira experimentou substituir objetivos individuais em contact centers por objetivos de equipe. Em alguns meses, obteve ganhos de produtividade superiores a 10%, em comparação com os centros dos grupos de controle, além de um aumento notável no trabalho em equipe e na coesão.

Estabeleça objetivos em equipe, discuta os resultados com frequência e gire conforme necessário

As equipes de organizações ágeis trabalham de forma autônoma e com rapidez, com um foco claro na produção. Eles seguem orientações e prioridades estratégicas amplamente definidas, em vez de instruções detalhadas e de cima para baixo. As organizações ágeis geralmente dependem de um processo de execução rigorosa – geralmente uma revisão trimestral de negócios (QBR) para garantir o alinhamento entre as equipes autônomas.

É aqui que entram os objetivos e os principais resultados (OKRs), popularizados na Intel na década de 1970 e agora usados ​​em muitas organizações, da Fundação Bill & Melinda Gates ao Google. A cada trimestre, uma clara cascata de prioridades estratégicas a objetivos no nível da equipe é criada, enquanto o desempenho versus os principais resultados é transparente e discutido. Para permitir a mudança de prioridades que saem do QBR, os objetivos da equipe e individuais precisam ser dinâmicos, em vez de fixados em um exercício anual. Definir objetivos coletivamente também pode ter outros benefícios, principalmente no que se refere ao engajamento e ambição.

Não surpreende que o comprometimento com as metas que você estabeleceu para si mesmo seja tipicamente mais forte do que com as estabelecidas para você por outras pessoas. Em uma organização de vendas B2B, mudar para a definição de metas de baixo para cima (versus a definição de cima para baixo pelos executivos) resultou em metas gerais 20% mais altas.

Crie transparência de metas e desempenho

A natureza descentralizada das organizações ágeis cria um risco de que a devolução e o empoderamento possam cair no caos. Uma maneira de evitar isso é introduzir extrema transparência de objetivos e desempenho. No Google, todos os OKRs, começando pelos CEOs, são visíveis para todos os outros funcionários. No LinkedIn, a equipe executiva do CEO analisa OKRs semanalmente. Esse tipo de transparência também traz vários benefícios: aumentar a interdependência entre equipes e unidades, criar urgência e “compartilhamento de ideias” e reforçar a cultura não-hierárquica e a mentalidade que caracterizam organizações realmente ágeis.

A pesquisa da McKinsey anterior mostra que os gestores são administradores importantes de um gerenciamento de desempenho eficaz. Investir em suas habilidades de coaching para ajudá-los a se tornarem melhores árbitros da justiça cotidiana é frequentemente a intervenção mais poderosa nas transformações de gerenciamento de desempenho.

Esclarecer os papéis que os líderes desempenham no desenvolvimento e avaliação

Nas organizações ágeis bem-sucedidas, o feedback é o batimento cardíaco em uma cultura de correr riscos e esse aspecto se relaciona diretamente à liderança. Os líderes de setores avaliam, promovem, treinam e desenvolvem seu pessoal. Os líderes de equipe estabelecem direções vinculadas às prioridades dos negócios, combinam as pessoas certas com as oportunidades ou os esquadrões, treinam suas equipes sobre como permitir a colaboração além das fronteiras organizacionais e capacitam as pessoas. Os líderes se esforçam para manter uma equipe coesa, inspirando, treinando e fornecendo feedback a todos. O tema comum entre esses líderes é o treinamento ativo para o desenvolvimento contínuo e a arbitragem da justiça cotidiana.

Concentre-se em feedback contínuo e conversas contínuas sobre desenvolvimento

Como em qualquer organização, indivíduos em empresas ágeis se desenvolvem recebendo feedback e sendo expostos a oportunidades de desenvolvimento. Essas organizações incentivam os funcionários a pedir e dar feedback constantemente. Fazer isso acontecer muitas vezes é difícil. Gestores e não-gestores podem precisar superar barreiras de mentalidade e capacidade para dar e receber feedback com mais frequência – não apenas na hierarquia, mas também nos pares. Uma instituição financeira europeia, por exemplo, investiu na capacitação dedicada de equipes sobre como ter conversas corajosas de maneira semelhante.

Colete percepções com frequência de várias fontes ao avaliar o desempenho

As organizações ágeis precisam de rituais disciplinados para obter continuamente feedback e avaliar o desempenho. Tradicionalmente, o gestor imediato é o canal para todas as informações sobre o funcionário. Mas sem ele, quem atua pelo funcionário? Isso requer que uma única pessoa obtenha feedback sobre um indivíduo de várias fontes, sintetizando-o e trabalhando com outros colegas para garantir que as evidências e as decisões sejam calibradas. Um dos principais players de comércio eletrônico desenvolveu um aplicativo para seus funcionários que facilita o feedback e permite que os funcionários compartilhem o feedback com outras pessoas após cada interação, com o objetivo de cada um coletar mais de 200 pontos de feedback durante o ano.

É mais provável que os funcionários vejam sua abordagem de gerenciamento de desempenho como justa se os resultados forem diferenciados, particularmente nos dois extremos do desempenho. De certa forma, isso pode ser mais difícil em organizações ágeis, nas quais equipes colaborativas e altamente interdependentes significam que é difícil rastrear resultados para os esforços individuais. Duas práticas podem ajudar a manter a diferenciação e o senso de justiça que o acompanha, sem prejudicar o espírito de equipe.

Diferencie a contribuição individual para o desempenho da equipe com base nos valores, mentalidades e comportamentos desejados

As organizações ágeis bem-sucedidas incorporam metodologias e formas de trabalho ágeis, tangíveis e visíveis no trabalho cotidiano. Menos tangível, mas uma prática estável crítica das organizações ágeis, é a cultura – os fortes valores compartilhados, as mentalidades e os comportamentos que sustentam e permitem essas metodologias e formas de trabalho. As organizações ágeis bem-sucedidas avaliam e gerenciam o desempenho dos indivíduos.

Recompensas ou consequências em potencial devem estar bem alinhadas com esses objetivos. Essas contribuições devem ser bem codificadas e reconhecidas porque motivam os indivíduos e criam “atração” para a próxima oportunidade. Por outro lado, as organizações devem fazer escolhas claras com funcionários que não vivem ativamente e mostrar os valores, mentalidades e comportamentos desejados.

Aumentar a ênfase na motivação intrínseca e nas recompensas não monetárias

O trabalho nas organizações ágeis mais bem-sucedidas é caracterizado por uma sensação de satisfação e diversão: é comum ouvir os funcionários descreverem como sua atividade diária “não parece trabalho”. A Netflix oferece benefícios flexíveis, como dias de férias ilimitados. Os funcionários ficam porque são apaixonados por seu trabalho e pela cultura única. Embora os indivíduos esperem receber um pagamento justo por suas contribuições, oferecer benefícios flexíveis permite às organizações ágeis a oportunidade de colocar uma ênfase maior na motivação intrínseca e em recompensas não monetárias frequentes, incluindo atribuições especiais, oportunidades de apresentar externamente ou participar de eventos especiais, por exemplo.

As organizações que embarcam em transformações ágeis não podem ignorar o gerenciamento de desempenho. Mesmo as equipes submetidas a pilotos precisam ser protegidas das abordagens tradicionais para garantir que práticas e mentalidades ágeis tenham a liberdade de tomar posse e sejam reconhecidas e recompensadas adequadamente. Se bem feito, o gerenciamento de desempenho personalizado para as metas e o contexto ágeis de uma organização permitirá a captura total e a sustentabilidade dos benefícios prometidos pela agilidade.