Para reter talentos, a maioria das organizações oferece coisas típicas: café e chá gratuitos na sala de descanso, benefícios competitivos, aumentos e bônus generosos e programas de reconhecimento de funcionários. Entretanto, nada disso funciona para um funcionário que não se sente confortável em seu ambiente de trabalho. Imagine, por exemplo, um muçulmano que ora em seu carro porque não quer anunciar sua religião, uma mãe que não coloca fotos de seus filhos para que os colegas de trabalho não questionem seu compromisso com o trabalho, ou executivo gay que não tem certeza se pode levar seu parceiro para as confraternizações da empresa.

Os funcionários que diferem da maioria de seus colegas em religião, gênero, orientação sexual, formação socioeconômica e geração, geralmente escondem partes importantes de si mesmos no trabalho por medo de consequências negativas. Isso é chamado de “cobertura de identidade” e torna difícil saber como eles se sentem e o que querem, o que os torna vulneráveis ​​a deixar suas organizações.

A maioria dos líderes empresariais entende a parte da diversidade e inclusão. Eles entendem que ter uma força de trabalho diversificada é importante para os clientes e essencial para o sucesso em um mercado global. É a parte da inclusão que os ilude – criando um ambiente em que as pessoas podem ser quem são, que valoriza seus talentos e perspectivas únicas e as faz querer ficar.

A chave da inclusão é entender quem realmente são seus funcionários. Três das maneiras mais eficazes de descobrir são avaliações de pesquisas, grupos focais e conversas individuais. Para serem eficazes, no entanto, eles devem ser abordados de uma maneira que explique o fato de que as pessoas – particularmente as de grupos sub representados – podem ser mais difíceis de conhecer do que pensamos. Aqui estão algumas práticas recomendadas para entender quem são realmente seus funcionários:

Segmente os resultados da pesquisa de engajamento

Muitas organizações realizam pesquisas de engajamento, mas a maioria negligencia segmentar os dados que coletam por critérios como sexo, etnia, geração, geografia, posse e função na organização. Ao olhar apenas para o número total, os empregadores perdem oportunidades de identificar questões entre grupos menores que podem estar causando desgaste, pois as opiniões da maioria superam as das minorias.

Em 2015, por exemplo, as mulheres constituíam 52% da nova classe associada no escritório de advocacia global Baker McKenzie, mas apenas 23% dos 1.510 parceiros da empresa. Para descobrir o que estava impedindo as mulheres de avançar para cargos seniores, foi pedido aos pesquisadores que segmentassem os resultados de uma pesquisa de envolvimento em toda a empresa para examinar as respostas das advogadas. Com base nesses dados, foi descoberto que muitas das mulheres associadas da empresa não queriam ser parceiras tanto quanto seus colegas homens.

Isso nos levou a lançar uma pesquisa de acompanhamento para descobrir o porquê, que revelou quatro coisas que tornariam a parceria mais atraente para as mulheres: mais flexibilidade no tempo de atendimento e horário de trabalho, melhor acesso a compromissos de alto nível, maior comprometimento com os interesses da empresa, metas de diversidade e mais modelos de mulheres. Essas coisas se tornaram a base de um plano de ação que incluía, por exemplo, um programa de trabalho flexível em toda a empresa que promovia o trabalho remoto. Em 2018, o percentual de mulheres promovidas a parceiras havia aumentado para 40%, ante 26% em 2015.

Use facilitadores independentes para conduzir grupos focais

Os grupos focais são outra maneira de obter uma visão mais profunda sobre o que os funcionários se preocupam e os problemas que podem estar causando frustração e exaustão.

Uma pesquisa de engajamento com toda a empresa, realizada por uma empresa de alimentos de US$ 15 bilhões, mostrou que os funcionários do escritório do Canadá tinham níveis de satisfação na integração entre vida profissional e pessoal muito mais baixos do que os de outros países. Depois de conduzir uma série de grupos focais para descobrir o porquê, descobrimos que muitos funcionários estavam recebendo e-mails de seus gerentes nos fins de semana e se sentiam obrigados a responder mesmo quando os gerentes lhes diziam que não deveriam até segunda-feira.

Os líderes naquele escritório costumavam ficar em reuniões a semana toda e usavam os fins de semana para acompanhar os e-mails. Os colaboradores sugeriram a proibição de e-mails nos finais de semana e a não realização de reuniões às sextas-feiras, para que os gestores pudessem usar esse tempo para acompanhar as correspondências. Depois que o escritório implementou essas novas políticas, os funcionários relataram estar mais felizes e menos estressados ​​quando a pesquisa foi realizada um ano depois.

Esses grupos são entrevistados por uma empresa externa ou por profissionais confiáveis ​​de diversidade e inclusão que não têm interesse no resultado, para que os funcionários possam falar livremente.

Seja pessoal em discussões individuais

Uma discussão individual com um gestor pode ser a ferramenta mais poderosa para descobrir com o que um funcionário se importa. Para que essas conversas sejam eficazes, o gerente precisa ter uma política de portas abertas e exalar uma persona de “diga-me qualquer coisa”. Uma maneira dos gestores provarem que são confiáveis ​​é compartilhar seus próprios pensamentos e sentimentos quando estão cansados, tristes ou lutando com um problema. Isso ajuda a mostrar que eles são humanos.

Michael Santa Maria, que preside a Prática Comercial e Internacional da Baker & McKenzie na América do Norte, diz a seus funcionários repetidamente que ele deseja que eles tenham sucesso em casa e no trabalho, e ele tem um interesse ativo em suas famílias. Sua filosofia é que é difícil ter sucesso no trabalho quando as coisas em casa estão falhando e ele fala abertamente sobre sua família com sua equipe e até com clientes. O fato de ele ser aberto sobre sua vida pessoal torna sua equipe mais confortável em compartilhar seus próprios dados pessoais – mesmo aqueles que podem diferir da maioria de seus colegas.

O caminho para a retenção

Em um mundo ideal, todos os líderes seriam hábeis em entender seus funcionários e garantir que não os perdessem por negligência ou ignorância. No mundo real, no entanto, a maioria não está atenta aos fatores que podem atrapalhar o conhecimento do que é importante para os funcionários, individual e coletivamente. Ferramentas como pesquisas de envolvimento segmentadas, grupos focais e conversas pessoais podem orientar a gerência na tomada de ações que ajudarão a manter seu talento engajado e comprometido com a organização. O primeiro passo para reter mais funcionários é usar essas ferramentas.