É possível perceber certa dificuldade em estabelecer um canal confortável e efetivo de comunicação entre gestores e equipes. Algumas pessoas pedirão orientação e informações sobre todas as pequenas coisas, enquanto outros ficam muito defensivos muito rapidamente ou até mesmo podem encerrar a discussão fornecendo o mínimo de informações possível. Além disso, no caso de algumas, quando feitas perguntas diretas, responderão com generalidades como “não se preocupe, está tudo sob controle”.

Em primeiro lugar, é fundamental que o gestor se coloque no lugar das pessoas que se reportam a ele. Lembre-se de quão intimidador pode ser o fato de ser abordado por seu chefe e interrogado sobre o progresso das demandas. Se tudo der errado, o interrogatório pode revelar que você cometeu erros, que não sabe o que fazer no futuro e não está fazendo um bom trabalho ao gerenciar a equipe pela qual é responsável. A maioria das pessoas, à medida que elas se tornam mais experientes em seus empregos, passam a ter menos dificuldade nesse processo.

Há também um conflito inerente nas discussões entre gestores e as pessoas que se reportam a eles. Se você é gestor, precisa garantir que os membros da sua equipe sejam adequados para os trabalhos que estão realizando, que sejam adequadamente treinados, que eles podem fazer o trabalho de maneira confiável, que recebem os incentivos certos e que você, como gestor, tem as métricas certas para medir seu desempenho.

Os três elementos do meio são todos colaborativos e construtivos, onde as pessoas têm todos os motivos para serem abertas com seus gerentes. Mas o primeiro e o último – verificação de adequação e métricas – contêm conflitos inerentes. Você não pode esperar realisticamente que alguém coopere no fornecimento de informações, se acharem que existe um risco de demissão. É por isso que pode ser valioso retirar esses dois elementos e lidar com eles em reuniões separadas.

Depois de fazer isso, há algumas coisas que você pode fazer para tornar a reunião individual (one on one) o mais confortável possível para a pessoa que se reporta a você.

Você pode definir um cronograma, por exemplo. Quando chegar o dia, vá para um local reservado e sem interrupções para que você consiga realmente focar no seu colaborador. Além disso, é possível evitar configurações que parecem hierárquicas ou conflitantes, como ficar atrás da sua mesa, enquanto eles se sentam em uma cadeira na sua frente. Sentar lado a lado cria maior intimidade e abertura para um dialógico mais rico. Caso possível, providencie lanches para tirar a tensão do momento.

Outro ponto importante é fazer uma pergunta simples para descobrir o que está pensando e ouça atentamente. Ao fazer isso, você mostra que está realmente prestando atenção, ao invés de pensar em outra coisa ou esperando sua chance de falar. Uma dica é seguir a abordagem de pensar em ouvir como uma roda assim:

Fonte: medium.com

Note que o silêncio está no centro da roda. Pode parecer banal, mas se você quer que as pessoas falem, precisa resistir à tentação de falar demais. Resista à tentação de entrar e deixe-os terminar. Quando terminarem, aguarde cinco segundos; se você contar silenciosamente até cinco em sua mente, poderá se surpreender com a lentidão do tempo. Eles podem começar a conversar novamente e se o fizerem, espere que terminem e conte até cinco novamente. Repita quantas vezes for necessário. Quando a pessoa realmente terminar, é hora de ajudá-la a continuar e, assim, você tem seis escolhas:

Esclarecimento – Se algo for vago, convide-os a explorá-lo ainda mais para esclarecer. É mais importante esclarecer as coisas para eles do que para você. Se você esperar, provavelmente descobrirá que a maioria das coisas que parecia ambígua ficará mais clara.

Perguntas abertas – Para manter as perguntas em aberto, faça perguntas que não possam ser respondidas com um substantivo simples ou uma frase substantiva. Você está procurando histórias e narrativas (lembrando sempre de evitar começar com porquê). Não é obrigatório terminar a frase com uma interrogação, pois você pode dizer coisas como “conte-me um pouco mais sobre x”.

Reflexão – Se você simplesmente refletir emprestando uma palavra ou frase do que o seu colaborador disse a você, isso pode ajudá-los a conversar novamente. Por exemplo, se o seu colaborador indicar que uma campanha de marketing não funcionou e depois parar de falar, você poderá dizer: “portanto, a campanha não funcionou”.

Empatia – Recheie as conversas, em alguns momentos oportunos, com apenas palavras simples como sim, certo e ok, uma vez que isso pode ajudar as pessoas a continuar.

Reação – Uma única frase como “uau, isso deve ter sido difícil”, geralmente suscita mais detalhes ou mais clareza deles.

Resumo – Se a pessoa parece estar divagando, dizer algo como “deixe-me reproduzir para você o que estou ouvindo” pode ajudar a colocá-la nos trilhos.

Após usar as técnicas da roda de escuta, os membros de sua equipe que dão essas respostas “breves e objetivas” logo se abrirão e o nevoeiro das informações em torno do que eles estão fazendo começará a clarear. Agora, o problema é como avançar essas reuniões para que a pessoa que está reportando aprenda alguma coisa e saia com algumas ações claras. A resposta para isso também está em fazer boas perguntas.

Esta é uma oportunidade perfeita para aplicarem algumas habilidades de coaching. Aumentar a felicidade ou a autoestima é um efeito colateral, não um objetivo principal. E, por outro lado, o coach nesse contexto pode muito bem ter uma compreensão profunda dos detalhes do problema que está sendo discutido.

Quando alguém da sua equipe se sente à vontade para falar livremente, o problema é como detê-los – ou, mais precisamente, como levá-los a entender o que será relevante e acionável para eles. Uma maneira simples de fazer isso é perguntar: “Qual é o desafio para você aqui?”. Você pode precisar voltar duas ou três vezes para transformar isso em algo específico o suficiente para trabalhar, mas o resultado é que vocês dois terão uma noção clara da meta e o que constituiria um bom resultado.

Sua equipe pode passar por alguns momentos de bloqueio, insistindo nas mesmas maneiras de resolver problemas, enquanto você busca por algo mais inovador para apresentar como solução. A coisa mais valiosa que você pode fazer por alguém que está preso dessa maneira é colocar essa suposição na mesa para que ela possa vê-la. “O que você está assumindo aqui que está bloqueando você?”. Novamente, você pode precisar perguntar algumas vezes antes que eles vejam.

Contudo, se o colaborador pode substituir essa suposição de bloqueio por uma mais realista, isso poderá abrir subitamente novas possibilidades. É por isso que é tão incisivo perguntar: “Se essa suposição estiver errada, que novas opções estarão disponíveis?”. Você pode precisar ser mais explícito ao descobrir exatamente o oposto da suposição de bloqueio e articular isso. É importante também oferecer suporte e mostrar que você está disponível.