O cargo de Chief Human Resources Officer (CHRO) é uma das funções de alto nível em uma organização. De fato, independentemente do segmento de atuação, do país, do tempo histórico, o profissional que assume esse desafio é ponto-chave para o alcance do sucesso da empresa. Nesses últimos tempos, a preferência por CHRO na escolha de candidatos à CEO é um forte sinal do ganho de importância que o cargo alcançou. Neste artigo, vamos entender quem são, quais suas competências e, afinal, porque dessa preponderância para ocupar posições mais altas. Em síntese, buscamos mostrar como os (as) CHRO tem acumulado condições de construir uma trajetória de ascensão até a ocupação deste nível de responsabilidade.
O que é ser um(a) Chief Human Resources Officer (CHRO) de excelência?
Inegavelmente, o interesse por definir e endereçar boas práticas na forma de conduzir a atuação dos CHRO é mundial. Assim sendo, uma iniciativa dessa natureza é feita pela Gartner, que mantém um conselho de liderança global de CHRO (CHRO Global Leadership Board). Composto por altos executivos, o grupo objetiva ofertar recursos e ferramentas que auxiliam na construção das melhores práticas ao universo dos recursos humanos. Para conhecer os integrantes, acesse aqui.
Dentre os eixos temáticos de pesquisa do conselho, o modelo para um CHRO de excelência (Model of a World-Class CHRO) é um destaque para pensar a questão. Recentemente, lançaram uma versão mais atualizada, alinhada com os desafios que emergiram nos últimos tempos. Como afirma em seu relatório, serve como uma “estrela guia” e responde à nova dinâmica da realidade corporativa:
“Da crescente demanda dos stakeholder às dinâmicas mudanças na força de trabalho para novas formas de trabalhar e a crescente digitalização, os CHRO’s defrontam-se com um nível sem precedentes de mudanças, alterando a paisagem em que eles operam.” Tradução nossa
A seguir, o modelo. Tomamos a liberdade de traduzi-lo ao português:
Fonte: Introduciong the model of a World-Class CHRO: Chapter 2. Gartner for HR leaders. © 2022 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Tradução por: Redação/ Blog RH
Em suma, o modelo propõe um framework tanto para os CHRO aferirem se estão executando suas atividades segundo boas práticas, quanto os diferentes níveis compreenderem a dimensão de sua ação. É notável constatar a posição equidistante do profissional entre os níveis da diretoria e CEO, sua atuação junto aos talentos ao nível gerencial e a força de trabalho no geral. É nesse sentido que se percebe o valor estratégico desse nível para a entrega de valor final do negócio e seus resultados.
Quem são os(as) CHRO brasileiros(as)?
Para pensar em como reproduzir esses insights que o modelo anterior nos informa, precisamos conhecer melhor qual o perfil dos(as) CHRO que atuam em território nacional. No início do ano, uma pesquisa nos ajudou a entender melhor exatamente esse ponto. Em parceria com a Saint Paul School, a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) realizou uma pesquisa robusta e inédita que amplia a bibliografia sobre a questão.
Primeiramente, no que tange seu perfil demográfico e formações acadêmicas, trata-se de um público feminino (53%), autodeclarados brancos (93%), heterossexuais (97%) nascidos em São Paulo (84%). Além disso, são formados nas áreas da Administração (34,4%) e Psicologia (23,9%), além da ampla maioria possuir pós-graduação (95%).
Já em relação a sua trajetória profissional até a chegada ao cargo, temos um perfil diversos. Há uma predominância de gestores que provém das áreas Comerciais, Finanças e Gestão, assim como Psicologia clínica. Um dado interessante é que, embora sejam profissionais com longos anos de carreira (média de 28 anos), a ocupação média do cargo de CHRO é de até 3 anos (40%). Nota-se que muitos vieram de outras empresas de outro segmento (53%), em vez de promoções internas (22%).
Sobretudo, suas maiores preocupações são de ordem estratégica, no qual depositam a maior parcela de seu tempo (58%). Suas prioridades estão focalizadas, principalmente: cultura (15%), desenvolver lideranças (11%) e diversidade, equidade e inclusão (9%).
As conclusões da pesquisa reforçam o que o framework da Gartner nos aponta. Em termos dos maiores desafios, predomina essa conciliação entre o negócio, pessoas e cultura na busca de resultados. Seu foco reside em cumprir desafios estratégicos pensando a conexão entre esses diversos grupos de interesses que estruturam o negócio.
De CHRO para CEO: o caminho está aberto. Como trilhá-lo?
Esse assunto já foi pauta de outro artigo em nosso blog. Nele, tratávamos de explorar a questão da carreira nos recursos humanos como um bom caminho para assumir função de CEO da corporação. Observou-se, na época, que era o CHRO um candidato ideal ao cargo, pois aglutinava um equilíbrio entre habilidades técnicas e pessoais. Assim como são capazes de alinhar os objetivos da organização e dos colaboradores para guiá-los aos resultados.
Essa verdade só se reforçou ao longo do tempo. Ao olhar essa fotografia que tiramos nos tópicos anteriores, temos subsídios suficientes para confirmá-la. Primeiro, pela própria natureza das expectativas que giram em torno das tarefas do CHRO. Sua posição bem colocada entre líderes e liderados permite uma visão macro de ação da organização. A atuação direta em fomentar a cultura, que definem questões bem mais profundas, os qualificam a assumir a frente da organização.
Nada diferente do que é possível ver no perfil dos que atualmente estão nos cargos de CHRO. O bom trânsito entre áreas, que os fazem acumular experiências heterogêneas, colocam-no em vantagem competitiva a assumir a cadeira de SEO. A resiliência que demonstram ao se preocupar com o fomento de uma cultura mais inclusiva e diversas, na contramão do perfil predominante de seus cargos, reforçam sua capacidade de leitura estratégica.
Em síntese, há espaço para essa ascensão. O dilema que se defrontam reside em qual legado será deixado ao setor de RH por conta do baixo tempo de ocupação do cargo. É fundamental pensar quais ferramentas e recursos deixam que auxiliam seus sucessores alinhados, é claro, às novas competências impostas pelos desafios da área. Assim como qual o perfil que seus sucessores e sucessoras devem ter para, de fato, promover mudanças à altura de suas preocupações.
