O feedback é uma prática extremamente valiosa para o gestor que visa o desenvolvimento pessoal e profissional de sua equipe e acaba se tornando um momento muito importante para a empresa descobrir e desenvolver talentos. A empatia é o coração do feedback e, independente do cenário ou crítica a ser levantada, é preciso pensar no outro enquanto receptor dessa mensagem. O respeito por um colega de equipe passa a ser incentivado a cada dia mais e o feedback construtivo mesmo em situações difíceis se torna um desafio.

A empatia, entretanto, pode ter um efeito colateral se me concentro tão intensamente em como a conversa pode afetar os sentimentos da outra pessoa a ponto de perder de vista o motivo de precisarmos da conversa em si. Além disso, conceitos como “comunicação não violenta” se tornam pautas de grandes treinamentos voltados á liderança.

O que é comunicação não violenta?

O conceito de comunicação não violenta (CNV) se expande a cada dia. Muitos gestores já se viram realizando treinamento para tentar elaborar a melhor comunicação com sua equipe, de forma a não comprometer o feedback devido a um tom agressivo na fala, por exemplo. A CNV estipula um padrão, baseado em “quando ____ [observação], sinto ____ [emoção] porque estou precisando de algumas ____ [necessidades universais]. Você poderia ____ [solicitar]?”.

Pode não parecer, mas as distinções feitas pela CNV tornam mais complexo o entendimento e prática. Compreender essas nuances é essencial para lidar com conversas difíceis.

  1. Observações versus avaliações

A maioria das observações se enquadra em duas categorias: o que você ouviu e o que viu (por exemplo, comportamentos passados ​​visíveis). Nosso cérebro automaticamente capta as informações “brutas” e cria uma história simples para explicá-la, envolvendo heróis e vilões na maioria dos casos. Essas avaliações são difíceis de separar das observações. Para evitar a má interpretação e fazer mais observações é se perguntar o que realmente viu/ouviu antes de expressar a alguém.

Veja a diferença:

Avaliação: Você é preguiçoso. (que é um ataque de personagem).

Observação: Você disse que enviaria o documento na semana passada e eu não o recebi.

  1. Emoções x pensamentos

A reação usual de falar sobre sentimentos é “Oh Deus, sério?”, mas estar ciente e comunicar nossas emoções pode ter um efeito poderoso em outras pessoas.

É difícil reagir a algum relato sobre sentimentos e quando é necessário ter uma conversa difícil, a maioria das pessoas ficam ansiosas, assustadas e até envergonhadas de conduzir ou ouvir esse tipo de conversa. O interessante, nesse caso, é que nem sempre o que vem depois de “eu sinto” é uma emoção, mas sim um pensamento:

Emoção: Sinto-me frustrado.

Pensamento: Sinto que você não está levando isso a sério.

Se você pode substituir “eu sinto” por “eu acho” e a frase ainda funciona quer dizer que se refere a um pensamento, não a uma emoção e compartilhar seus pensamentos em conversas difíceis pode causar problemas, principalmente se a outra pessoa discordar e quiser corrigi-lo. Algumas emoções requerem atenção e curiosidade extras antes de compartilhá-las. Uma é a raiva, que muitas vezes mascara emoções mais dolorosas, como mágoa e vergonha. É importante descobrir o que está por trás da raiva antes de ter uma conversa difícil.

Outras emoções que precisam de atenção são palavras avaliativas. Considere a frase “Sinto-me culpado”. Parece muito com a avaliação “Você me culpou”. Para reduzir a chance de uma resposta defensiva, como “Não culpei você”, a CNV sustenta que você deve identificar a avaliação e reconhecer como isso afeta você emocionalmente. Por exemplo, sentir-se culpado pode deixá-lo com medo.

  1. Necessidades universais x estratégias

A CNV afirma que todos os seres humanos compartilham as mesmas necessidades universais e que por trás de toda emoção negativa existe uma necessidade universal não atendida. Por exemplo, se um determinado comentário em uma reunião o deixou envergonhado, você pode perceber que era porque sua necessidade de consideração não estava sendo atendida. O emparelhamento de emoções com necessidades universais tem um efeito transformador em conversas difíceis.

Nem tudo o que segue as palavras “eu preciso” é uma necessidade universal, uma vez que talvez você “precise” de um sanduíche. As estratégias de atender as necessidades aparecem nesse cenário, por exemplo: comer um sanduíche é uma estratégia para atender à sua necessidade de nutrição. Outro exemplo pode ser uma estratégia de “Preciso que você me copie em todos os e-mails”, enquanto a necessidade universal é “Preciso de alguma transparência”. Há um ponto sutil, mas importante nesse aspecto. Compare “Preciso do seu suporte” com “Preciso de suporte”. Assim que você inclui “do seu” na declaração de necessidade, ela deixa de ser universal. Para minimizar a chance de defesa, a CNV nos instrui a deixar outras pessoas fora de nossas necessidades.

  1. Solicitações x demandas

Diferentemente das demandas, as solicitações são convites para que outra pessoa atenda às nossas necessidades, desde que não entre em conflito com uma delas. Existem alguns princípios que nos orientam a fazer solicitações claras e assertivas:

Seja específico. “Peço que você seja mais respeitoso” é vago, porque o que indica respeito a você pode não indicar respeito a outra pessoa. Explique os comportamentos concretos que atendem à sua necessidade de respeito, como “Peço que você chegue às reuniões a tempo”.

Diga o que você quer, não o que você não quer. Esclareça os comportamentos que você deseja ver. Por exemplo, você pode dizer: “Peço que, quando um membro da equipe compartilhe uma ideia, faça duas ou três perguntas de sondagem antes de compartilhar sua conclusão”.

Não deixe de ser curioso. Existem muitas maneiras de satisfazer suas necessidades subjacentes, mas existe uma maneira de satisfazer as necessidades de todos? Para maximizar a chance de atender às suas necessidades, trate o “não” como um convite para explorar as necessidades que impedem alguém de dizer “sim”.

Lembre-se de que uma boa comunicação não é apenas sobre o que você diz, é sobre o que as outras pessoas ouvem. Não tenha medo de fazer check-in e pedir a alguém que recapitule o que ouviu.

A regra de 40 palavras

Durante conversas difíceis, é importante ser extremamente conciso. Procure descrever suas observações, sentimentos, necessidades e solicitações em menos de 40 palavras. Usar mais palavras sugere que você está justificando suas necessidades e isso diminui o poder delas. Também vale a pena notar a importância de ter essas conversas cara a cara. O CNV perde parte de seu poder quando está em um e-mail.

Como reagir quando sua solicitação é atendida com “Não”

Muitas vezes apresentamos ideias e pedimos investimento ou autorização para desenvolver tal estratégia. Em um mundo perfeito, a outra pessoa diria: “Sim, claro.” No entanto, mesmo o feedback mais cuidadoso pode ser recebido com defensividade e hostilidade.

Nesse cenário, pense em como a outra pessoa está se sentindo e considere as necessidades não atendidas que podem impedi-la de dizer “Sim”. Esta é a parte mais difícil de todas: ver além de suas avaliações, pensamentos e estratégias, a fim de manter o foco no esclarecimento de suas necessidades subjacentes. Em conflito, a empatia é mais eficaz do que insistir ou convencer. Faça perguntas que te aproximem da outra pessoa afim de entender os impactos daquela conversa a tempo de minimizá-los, caso negativos. Da mesma forma, se você está recebendo um pedido e precisa dizer “Não”, indique a necessidade subjacente que o impede de dizer “Sim”.

Limites e consequências

O resultado de uma conversa difícil não é necessariamente um acordo. Esperamos que possamos atender às nossas necessidades, mas às vezes não é possível. Portanto, é necessário definir limites e descrever as consequências de cruzá-los.

Descrever as consequências é uma das partes mais desconfortáveis ​​de ser gerente, especialmente para pessoas que querem ser apreciadas. Vale ressaltar que consequências apropriadas são aquelas com o objetivo de proteger suas necessidades e não de punir a outra pessoa. Em outras palavras, as consequências devem ser protetoras, não punitivas.

Digamos que um funcionário perca continuamente suas cotas de vendas. Como gerente, você é responsável pela eficácia de sua equipe. Se os prazos continuarem a ser cumpridos (o limite), talvez seja necessário mudar as responsabilidades dele ou mudá-lo de posição/setor (a consequência). Não é pessoal, é apenas o que você fará para proteger sua necessidade de eficácia.