As análises de desempenho são fundamentais para o desenvolvimento do profissional e, como consequência, do setor e da empresa. É ingênuo pensar que uma ou duas reuniões por ano tenham impacto significativo na moral, desempenho e trajetória do colaborador, mas essa é a triste realidade de várias organizações. Atualmente percebe-se que a análise de desempenho é subutilizada e, na maioria dos casos, mal executada. No entanto, quando realizadas com cuidado e dedicação, as análises de desempenho melhoram a performance, alinham as expectativas e aceleram a carreira do colaborador.
Erros mais comuns na análise de desempenho
- Não investir tempo suficiente se preparando
Se você gasta mais tempo preenchendo relatórios de despesas do que se preparando para suas análises de desempenho, está fazendo algo errado. O ideal é que sejam investidas pelo menos três (idealmente cinco) horas por colaborador, preparando-se para conversas de avaliação de desempenho, que serão realizadas a cada seis meses, pelo menos.
- Confiar demais no feedback alheio
Como gerente, você precisa ter seu próprio ponto de vista sobre o desempenho da sua equipe, usando o feedback dos colegas como apenas uma entrada, não o condutor da sua conversa sobre desempenho.
- Fornecer feedback superficial
É normal que os subordinados fiquem ansiosos para receber o feedback, então pense na expectativa deles e não faça um feedback raso. Eles estão analisando detalhadamente cada informação que você compartilha com eles para descobrir onde devem gastar seu tempo. Essa é uma oportunidade valiosa, então não a desperdice.
- Ter uma conversa unilateral
Com muita frequência, os gestores simplesmente dizem aos subordinados o que pensam, o que fazer e não criam um espaço para trocas. Contudo, um processo eficaz de desenvolvimento de desempenho é um compromisso mútuo com o crescimento e o aprendizado, que requer comunicação e responsabilidade bidirecional.
- Falta de um plano de acompanhamento
Não adianta proporcionar o momento de conversa, em que o gestor dá o feedback e aponta os pontos em que devem ser trabalhados, se não existe acompanhamento desses pontos a curto, médio e longo prazo. Se você não acompanha, os mesmos problemas retornarão no futuro e isso não quer dizer que é culpa do colaborador, mas sim da falta de acompanhamento por parte do gestor.
- Não fazendo nada
Muitas organizações acreditam que seja desnecessário a alimentação de uma cultura de feedback e investimento em análise de desempenho, mas um bom líder tem uma visão humanizada e estratégica da sua equipe. É preciso fornecer feedback regularmente, encontros no formato one-on-one semanais, por exemplo, e participação em conversas contínuas na carreira.
Como fazer uma boa avaliação de desempenho?
Cada empresa deve ser capaz de identificar o melhor formato para realização de encontros para análise de desempenho, mas existe um passo a passo para guiá-las:
- Preparação
É aqui que a maior parte do seu tempo deve ser gasta, pois tem impacto direto com as outras etapas. Comece, então, reunindo dados sobre o desempenho dos membros da sua equipe, buscando informações dos colegas e uma auto avaliação diretamente do colaborador.
Como você precisa do máximo de informações possível, programe com antecedência, preferencialmente um mês antes de um bate-papo agendado sobre desempenho, pois geralmente leva um tempo para realizar as suas análises. Há muitas maneiras de fazer isso, inclusive se a a sua avaliação de desempenho estiver em um sistema, você encontrará essas informações de fácil acesso e com relatórios que auxiliam o seu diagnóstico.
Primeiro, trabalhe com o colaborador para identificar de cinco a oito pessoas que poderiam fornecer informações. Em seguida, dispare e-mails (incluindo todos), fazendo três perguntas simples: quais são as 2 ou 3 coisas que Jane deve começar a fazer? Por quê? / Quais são as 2 ou 3 coisas que Jane deve continuar fazendo? Por quê? / Quais são as 2 ou 3 coisas que Jane deve parar de fazer? Por quê?
Em paralelo, trabalhe com seu colaborador na auto avaliação, direcionando-a a responder algumas perguntas básicas – que promovem a reflexão: quais foram suas cinco principais realizações neste ciclo? Quais as 2 ou 3 áreas que você deseja focar no desenvolvimento ao longo do próximo ciclo? Quais são seus objetivos para sua carreira nos próximos dois anos?
Enquanto aguarda o retorno das informações, comece a cristalizar sua opinião sobre o desempenho do seu colaborador. O que ele fez com excelência? O que costuma ser um empecilho para ele entregar resultados? Quais são as áreas de desenvolvimento mais críticas para ele se concentrar no próximo ciclo? Este é um passo fundamental para reduzir o viés e evitar ser completamente influenciado pelo que os colegas dizem.
Quando você começar a reunir o seu pensamento e o feedback dos colegas começar a aparecer, comece a detalhar por sessões:
- Realizações
Detalhe as realizações da pessoa ao longo do período. Colete-os na auto avaliação do relatório, no feedback dos colegas e em suas próprias anotações que você mantém ao longo do ano. Cada item aqui deve ser significativo. Além disso, inclua uma amostra do melhor feedback positivo anotado e de três a cinco das melhores citações sobre a pessoa (de forma anônima, é claro).
- Superpoder
A realidade é que um indivíduo terá um impacto até maior em uma organização se potencializar o que realmente é bom, ao invés de apenas tentar melhorar as áreas com as quais está lutando. O papel do gestor é fundamental nessa etapa: descreva o que você considera ser o superpoder daquele colaborador e como ele pode melhorá-lo ainda mais.
- Feedback de alto nível
Em seguida, dê um passo atrás e resuma o desempenho do colaborador em uma narrativa curta, de quatro a seis frases. Crie uma história simples, comece descrevendo até que ponto ele chegou, depois uma ou duas frases sobre como ele fez esse ciclo e terminando em uma visão geral de alto nível do que ele precisa focar a seguir.
- Áreas de desenvolvimento
Identifique de uma a duas áreas de desenvolvimento para focar no próximo ciclo. Esta parte é essencial para a análise de desempenho, então identifique-as com cuidado. O objetivo é deixar bem claro qual é a oportunidade de desenvolvimento, por que é tão importante e como melhorá-la concretamente.
- Entrega
A maneira como é entregue e a conversa sobre todos os tópicos preparados é uma parte vital para que as mudanças aconteçam. Nesse cenário, é importante entender que as pessoas querem contexto, clareza e, acima de tudo, os próximos passos.
Reserve 45 minutos no calendário para a conversa sobre desempenho. Coloque o compromisso no calendário o mais rápido possível para já informar seu colaborador e criar uma função de imposição para si mesmo. Além disso, reserve 30 minutos extras antes da reunião para preparar (seja imprimir cópias, revisar os principais pontos ou ensaiar o fluxo).
Após feito isso, prepare sua narrativa. Escreva como você irá conduzir a revisão, seja no papel ou mentalmente. Além disso, envie o documento que você elaborou sobre todos os pontos do desempenho para o seu colaborador no dia do bate-papo, algumas horas antes da reunião. Isso dá a pessoa tempo para processar o conteúdo, em vez de reagir em tempo real no momento. Também geralmente leva a uma discussão mais rica durante a reunião.
Um gesto diferencial é imprimir duas cópias deste documento, uma para você e outra para o colaborador. Leve as cópias para a reunião, juntamente com um marcador, para destacar pontos importantes que saem da discussão. A fisicalidade do artigo acrescenta uma dimensão importante, mantendo a conversa focada e fundamentada nos fatos.
- Acompanhamento
Não adianta levar informações para o colaborador se você não acompanha seu desempenho após os feedbacks fornecidos. Reserve, então, um tempo dedicado para fazer o check-in e responsabilize-se mutuamente.
Uma forma de fazer isso é pedir ao colaborador uma lista de cinco a sete ações concretas nas quais eles desejam trabalhar nos próximos seis meses. Dê a ele uma semana para fazer isso, enquanto ainda estiver fresco em sua mente. Ao lado dessa lista, peça-o para incluir o que precisa de você para obter sucesso.
É importante que o colaborador seja o proprietário desse processo e escolha os itens (com a sua contribuição), pois eles precisam ser motivados para realmente trabalhar nessas coisas. A lista deve ser composta de sugestões concretas que você anotou na revisão de desempenho e coisas em que o colaborador deseja trabalhar pessoalmente.
Além disso, agende um check-in mensal de uma hora. Coloque esta reunião no calendário imediatamente, com a recorrência até o final do ano. O foco dessas reuniões é voltar ao dia-a-dia e se concentrar no desenvolvimento de carreira e desempenho.
Mesmo que sua empresa já tenha um processo estabelecido de feedback ou revisão de desempenho, você pode mapear facilmente esse sistema para esse processo. Há muito espaço para os gestores terem uma abordagem pessoal mais personalizada que persiste através de ciclos e mudanças organizacionais.