O mercado de trabalho atual está sendo constantemente modificado pela tecnologia e essa mudança acontece em uma curta fração de tempo. Nesse cenário, ainda faz sentido pensar num gerenciamento de sucessão restrito a cargos? As prioridades organizacionais tendem a ser o combustível atual para o pensamento de liderança. As capacidades dos membros da equipe passam a ser ferramenta fundamental para se adequar aos desafios da modernidade.
Os desafios variam entre as organizações e até mesmo entre os setores, mas a liderança está presente em todos os contextos, devendo se adequar a essas particularidades. Com o avanço da tecnologia, algumas empresas precisarão de líderes “digitais”, modernos e com maior domínio da tecnologia, enquanto outros necessitarão de um líder presente e incluído no dia-a-dia do setor. Alguns setores demandam de um líder ágil e outros precisam de um líder com um pouco de todas as características acima. O mais importante é construir competências que serão diretamente alinhadas à estratégia de negócio.
Quando se pensa em plano de carreira, muitas organizações se prendem a conversas padrões com os talentos, focando nas habilidades que precisam ser desenvolvidas e no que planeja para o futuro, seja ele próximo ou a longo prazo. Organizações mais bem-sucedidas passaram a deixar essas conversas um pouco mais profundas ao abranger tópicos que façam o funcionário entender o que o motiva a trabalhar e o que realmente gosta de fazer. Ao entender isso, é mais fácil para o gestor desenhar a melhor estratégia para desenvolvê-lo.
As aspirações de um plano de carreira não são rígidas, podem ser moldadas e influenciadas tanto pela experiência daquele colaborador ou por conselhos, guia e insights recebidos por outros. Um gestor atento acompanha esses processos e ajuda sua equipe a identificar e traçar os melhores caminhos para o desenvolvimento profissional, muitas vezes alinhado à estratégia organizacional. Para isso, uma das ações que podem ser feitas é aproveitar aquele talento e direcioná-lo para diversas atividades dentro da área de conhecimento proposta, afim de que ele descubra suas afinidades e passe a enxergar onde quer chegar.
Nesse cenário, como estabelecer um critério para sucessão da liderança? Se um líder pede desligamento devido a uma proposta melhor da concorrência, você faz uma contra proposta ou já inicia a busca por um substituto? Se um líder apresenta insatisfação acerca de um treinamento que você ministrou, você vai esclarecer essa questão na sala dele ou manda um e-mail no dia seguinte pedindo sugestões de melhoria? Em todos os casos, a sua decisão é fundamental e determinante para a constatação de que se você é ou não um bom líder.
Em toda organização, o quesito básico para que um colaborador seja considerado para um posto de liderança é o que ele apresenta como habilidades e pontos a desenvolver. É importante perceber se esse colaborador que almeja uma posição de liderança consegue gerir uma equipe e se tem o conhecimento para assumir uma responsabilidade maior. Aquele que tem a experiência necessária, perfil, conhecimento e competência é impulsionado a um desenvolvimento de carreira, alimentado pelo incentivo organizacional da entrega de resultados cada vez mais assertivos.
Outra variável importante na equação se encontra na etapa de recrutamento. Na pressão para fechar uma vaga, é tentador contratar o talento que está disponível do que esperar e analisar em busca de um talento mais adequado à oportunidade. Para não cometer um erro, cabe ao RH se perguntar: quais são as habilidades que precisaremos para atingir metas futuras? O nosso time atual está em sintonia com os propósitos? Há remanejamentos possíveis para melhorar o setor antes da chegada de um novo colaborador? Precisamos realmente procurar externamente o talento necessário ou já há alguém na empresa que consiga preencher o papel?
Diversas são as pesquisas que comprovam a importância do trabalho em equipe, mas quando se pensa em liderança, grande parte das empresas focam apenas nos funcionários separadamente. Um modelo de sucessão de liderança centrado na equipe envolve estratégias além da contratação de novos funcionários. É possível reorganizar a equipe de forma harmoniosa e proveitosa, redefinindo atividades, criando um plano de ação para situações problemas e engajando todos em prol de um desenvolvimento. Assim, é possível identificar e potencializar as capacidades das pessoas que já estão na organização e as novas vagas passam a ser um complemento.
Outra estratégia importante para ser levada em consideração é o próprio setor de Recursos Humanos que, muitas vezes, precisa de uma reestruturação afim de traçar os principais focos para desenvolvimento da organização como um todo. Um bom RH é um RH flexível, que acompanha os objetivos da empresa e desenvolve intervenções para o avanço. Para isso, eventualmente é necessário que toda a equipe se reúna e reveja como os processos são feitos e se há alguma melhoria a ser feita. De qualquer forma, algo que sempre precisa ser prioridade é a cooperação.
O mundo continua a mudar cada vez mais rapidamente e o futuro se faz cada vez mais incerto, o que leva muitas empresas a evitarem arriscar em decisões e planejamento de liderança. Assim, cabem às organizações, em um primeiro momento, identificar onde elas se encaixam no cenário geral e em quais pontos precisa se desenvolver para ultrapassar a concorrência.