A revolução TEAL, Holacracy e o caso vagas.com

A palestra do Renato Ferrari e da Ligia Hacker aborda os novos modelos organizacionais horizontais (sem chefes) para o contexto VUCA e exponencial, e também conta sobre o case de sucesso da vagas.com no Brasil.

Renato começou a palestra falando um pouco sobre o conceito do Mundo VUCA, um acrônimo para descrever quatro características marcantes do momento em que estamos vivendo: Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade.

Existem algumas complicações para as pessoas e organizações, o mundo VUCA e exponencial demanda adaptabilidade, decisões próximas aos clientes e muito mais velocidade. Acontece que as organizações não foram feitas para essa tsunami de mudanças e cada vez mais as pessoas buscam empresas onde possam ser elas mesmas, as pessoas e os líderes estão cansados dos jogos de poder. O maior impacto nas empresas é a dificuldade de traçar planejamentos por ter dificuldades nas previsibilidades.

Em toda a história da humanidade, passamos por vários estágios sucessivos. Em cada estágio, demos um salto em nossas habilidades – cognitivamente, moralmente e psicologicamente – para lidar com o mundo. Com cada nova etapa, acabamos tendo novos modelos de organizações. Frederic Laloux criou em seu livro “Reinventando as organizações” uma escala de modelos de organizações dividida por cores:

Organizações Vermelhas (Red)
As organizações são estruturadas em torno de um chefe que tem poder absoluto sobre os outros. Se posicionam como uma matilha de lobos para divisão do trabalho, usando o medo como meio de liderar. Alguns exemplos de organizações vermelhas existentes hoje em dia são o crime organizado, as gangues e as milícias.

Organizações Âmbar (Amber)
Nas organizações âmbares, há o modelo de papéis formais em uma pirâmide hierárquica. As pessoas se identificam com cargos e descrições de cargos. As decisões são tomadas nos níveis superiores da hierarquia, enquanto os níveis mais baixos simplesmente seguem as ordens. Nessas organizações ainda se tem as crenças de ter um emprego estável e “entrou, fica para o resto da vida”. Alguns exemplos de organizações âmbares existentes hoje são as igrejas, as forças armadas e o governo. O RH aqui (quando há) trabalha na remuneração igual por nível.

Organizações Laranja (Orange)
Em organizações laranjas, a estrutura hierárquica continua sendo a de formato de pirâmide. Seu objetivo é inovar para vencer a concorrência. O “comando e controle” dá lugar a “prever e controlar”, os líderes e colaboradores recebem alvos para alcançar e alguma liberdade em como alcançá-los, adotam uma política de meritocracia e normalmente traçam estratégias a prazo de 5 anos.
Novos departamentos são formados para apoiar a busca de inovação dessas organizações. Hoje a maioria das grandes organizações são laranja. O RH aqui começa a trabalhar incentivos individuais, treinamento e desenvolvimento, liderança, etc…

Organizações Verdes (Green)
As organizações verdes ainda tem uma estrutura hierárquica piramidal e fortes funções de equipe, mas há um foco no empoderamento e na cultura dos colaboradores. Os líderes compartilham o poder e passam a ser inspiradores, deixar de ser fazedores, solucionadores de problemas e consertadores para serem líderes servidores. Isto é muitas vezes simbolizado na noção de “pirâmide invertida”, onde o CEO na base apoia os líderes e intermediários que apoiam os colaboradores da linha de frente. Alguns exemplos de empresas verdes são: Bem & Jerry’s (Sorvetes), Southwest (Companhias Aéreas) e Starbucks (Cafeteria). Aqui o RH trabalha com o engajamento, avaliações 360°, incentivos para o time, etc…

Organizações Verde-Azuladas (Teal)
As organizações verde-azuladas, também conhecidas pela palavra em inglês “Teal”, adotam um modelo de autogestão, um modelo horizontal em vez das pirâmides hierárquicas. As pessoas são orientadas pelo proposito evolutivo, que, ao invés de tentar prever o futuro e traçar planos detalhados, eles envolvem todos no processo para decidir o que a organização quer ser e a qual proposito ela quer servir. Algumas organizações que já trabalham neste formato são: Zappos, GTD, Favi, Patagonia, Arca, Harvard Business Review e muitas outras.

Após o contexto sobre os tipos de organizações, Renato diz que o papel do líder agora muda, ao invés de ter que ir a ele para decidir algo, agora ele tem que pensar “Como é que eu empodero?

Aí que entra a Holacracy (Holacracia). A Holacracia é um sistema de governança organizacional que busca distribuir o poder através de uma hierarquia de círculos (uma “holarquia”). Ao contrário da gestão tradicional, o poder não é dado às pessoas ou cargos, mas aos papéis e círculos. No começo da implantação desse sistema em uma das primeiras empresas, a Zappos, eles notaram um dado interessante, que quando as cidades crescem, a produtividade por morador aumenta em cerca de 15%, e quando as empresas crescem ela perde produtividade. Então com algumas analises e informações colocaram em pratica a Holacracia dentro da empresa.

Na Holacracia, ao invés da tradicional pirâmide, a empresa é um super-círculo, sendo formado por sub-círculos, cada um composto por pessoas como se fosse um departamento e cada pessoa ao invés de ter uma descrição de cargo, ou um cargo definido, possuí alguns papéis. Dentro desses papéis, várias atividades atribuídas a pessoa e autoridade para as devidas decisões. Para servir o seu papel, você tem total autoridade para tomar qualquer decisão ou executar qualquer ação desde que não haja nenhuma regra contrária a isso. Neste modelo, por exemplo, é possível muitas vezes que você veja um “analista” questionar as tarefas de um “CEO”. No lugar do “gerente”, agora entra o “Lead Link”, que é o líder de um sub-círculo.

Mensalmente são feitas reuniões de governança para se tratar algumas mudanças. Essas reuniões tem como objetivo rever o desenho das autoridades, as expectativas e as restrições. São feitas uma mudança de cada vez e seguindo o conceito de “safe enough to try” (propondo mudanças se essas forem seguras o suficiente para tentar), todos são convidados e qualquer um pode propor mudanças.

Caso Vagas.com                                       

Após todo o contexto explicado pelo Renato sobre empresas horizontais e Holacracia, Ligia conta um pouco sobre como é trabalhar no Vagas.com e como eles colocam em prática o modelo de organização horizontal.

Ela cita três fundamentos:

  1. Nosso contexto – Uma empresa pequena e nova
  2. Teoria depois da prática – Primeiro fazemos
  3. Somos Imperfeitos! – E quem não é?

Dentro da empresa ela ressalta que eles dão total liberdade de fazer as coisas que tem um sentido para a empresa, saber que somos imperfeitos e aceitar isso, tendo a possibilidade de se reinventar o tempo inteiro, e essa sempre foi a melhor forma de fazer acontecer.

Ela conta que antigamente os executivos tinham angústias, não de salário ou ascensão de carreira, mas sim de um propósito e um sentido no que faz. Sendo assim, a empresa faz uma desconexão do indivíduo como um “colaborador” e passa a reconhecê-lo como uma pessoa, tanto o lado profissional quanto pessoal. Ela alerta que o mundo está mudando e as organizações também vão mudar.

Hoje tudo está sendo questionado, o propósito das organizações como as estruturas organizacionais, a falta de integralidade do indivíduo no trabalho, o impacto das organizações, as fronteiras organizadoras, etc… Os jovens hoje querem saber de tudo na empresa, ela conta que no Vagas.com há cerca de 150 pessoas, sem nenhuma relação de hierarquia e nenhuma relação de mando. Todas as decisões de qualquer tamanho são feitas na base do consenso, lá todos concordam com as decisões ou no mínimo consentem. Assim você pode ser o que é e as pessoas podem colocar os valores a debater. No Vagas.com ela diz que o horizontal é praticamente sinônimo de consensual.

“Eu faço o que quero e todos tem tudo a ver com isso”, esse é o que as pessoas tem que pensar dentro de uma organização como o Vagas.com, diz Ligia. Lá as reuniões são feitas formando grupos denominados “GACC” (Grupo Adequado para Construção de Consenso), esse grupo tem a função de quebrar de paradigmas, decidir e dar visibilidade, podendo ser composto até mesmo por apenas uma pessoa.

Dentro do Vagas.com há uma intranet muito forte e completa, onde todas as pessoas da empresa conseguem facilmente ver os resultados, os ciclos e o que foi atingido até o momento. As decisões acabam sendo melhores e mais rápidas, não tendo desgaste de reuniões e discussões, pois o que importa é sempre a melhor forma de entregar determinado trabalho.

Tudo é feito seguindo o conceito de “se tem a ver com o propósito e for melhor, vamos fazer”, não há metas ou budget.

Ligia ressalta que um dos maiores desafios do modelo horizontal é a remuneração, que é feita de acordo com as responsabilidades e os papéis que cada pessoa tem e a sua performance. Outro desafio que também pode ser citado são as contratações, que precisam ser feitas em grupos. O grupo contrata e o grupo demite, essa é uma tarefa um pouco difícil de se gerir, porém o grande benefício é a autenticidade, integridade e maior engajamento das pessoas, dando a eles autonomia e responsabilidade. Eles vivenciam o trabalho de forma autêntica.

 

Renato Ferrari

Partner da APTA11

 

 

Ligia Hacker

Especialista em Relações Humanas da vagas.com