Há alguns anos, a maioria das pessoas iniciaram carreiras de sucesso desenvolvendo conhecimentos em um domínio técnico, funcional ou profissional. Fazer o seu trabalho bem significava ter as respostas certas. Se você pudesse provar a si mesmo dessa maneira, subiria a escada e acabaria se mudando para a gestão de pessoas – nesse ponto, tinha que garantir que seus subordinados tivessem as mesmas respostas.

Como líder, você sabia o que precisava ser feito, ensinou os outros a fazê-lo e avaliou o desempenho deles. Comando e controle era o nome do jogo e seu objetivo era direcionar e desenvolver funcionários que entendessem como o negócio funcionava e que eram capazes de reproduzir seus sucessos anteriores.

Entretanto, hoje em dia o cenário mudou. Mudanças rápidas, constantes e disruptivas são agora a norma e o que foi bem-sucedido no passado não necessariamente é mais um guia para o que será bem-sucedido no futuro. Os líderes do século XXI simplesmente não têm (e não devem ser estimulados a isso) as respostas certas. Para lidar com essa nova realidade, as empresas estão se afastando das práticas tradicionais de comando e controle e em direção a algo muito diferente: um modelo no qual os líderes dão suporte e orientação ao invés de instruções. Assim, os funcionários aprendem a se adaptar às mudanças constantes dos ambientes de maneiras que promovem energia nova, inovação e comprometimento.

O papel do líder, em resumo, está se tornando o de mentor, mudança dramática e fundamental. Na última década, foi possível perceber que grande parte das empresas estão investindo no treinamento de seus líderes como treinadores. Cada vez mais, o coaching está se tornando parte integrante da estrutura de uma cultura de aprendizado – uma habilidade que bons líderes de todos os níveis precisam desenvolver e implantar.

Nesse cenário, coaching tem um sentido bem amplo, pois se quer dizer algo mais amplo do que apenas os esforços dos consultores contratados para ajudar os executivos a desenvolver suas habilidades pessoais e profissionais. Esse trabalho é importante e, às vezes, vital, mas é temporário e executado por pessoas de fora. O treinamento em questão – do tipo que cria uma verdadeira organização de aprendizado – é contínuo e executado por aqueles que estão dentro da organização. É um trabalho que todos os líderes devem se envolver com todas as pessoas o tempo todo, de maneiras que ajudem a definir a cultura da organização e avançar em sua missão. Um líder como treinador eficaz faz perguntas em vez de fornecer respostas, apoia os funcionários em vez de julgá-los e facilita seu desenvolvimento em vez de ditar o que deve ser feito.

Essa concepção de coaching representa uma evolução. O coaching não é mais apenas uma forma benevolente de compartilhar o que você sabe com alguém mais experiente ou menos experiente, embora isso continue sendo um aspecto valioso. É também uma maneira de fazer perguntas, a fim de despertar percepções na outra pessoa. Como definiu Sir John Whitmore, uma figura de liderança no campo, o treinamento especializado envolve “desbloquear o potencial das pessoas para maximizar seu próprio desempenho”. Os melhores profissionais dominaram as duas partes do processo – transmitindo conhecimento e ajudando os outros a descobri-lo – e podem fazer as duas coisas artisticamente em diferentes situações.

Uma coisa é aspirar a esse tipo de treinamento, mas outra é fazer com que isso aconteça como uma prática cotidiana nas várias camadas de uma organização. Na maioria das empresas, ainda existe uma grande lacuna entre aspiração e prática – e escrevemos este artigo para ajudar os leitores a preencher estas lacuna. Primeiro, focamos em como desenvolver o coaching como capacidade gerencial individual e, em seguida, em como torná-lo organizacional.

Você é realmente tão bom quanto pensa?

Para os líderes que estão acostumados a lidar com problemas de desempenho dizendo às pessoas o que fazer, uma abordagem de coaching geralmente parece leve demais. Além disso, pode deixá-los psicologicamente desconfortáveis, pois é pautada pela afirmação da autoridade. Portanto, eles resistem ao treinamento – e, deixados por conta própria, podem nem tentar. “Estou muito ocupado”, eles dirão, ou “este não é o melhor uso do meu tempo” ou “as pessoas com quem me deparo não são acessíveis”. No clássico estudo de Daniel Goleman sobre estilos de liderança, os líderes classificaram o coaching como o estilo menos favorito, dizendo que eles simplesmente não tinham tempo para o trabalho lento e tedioso de ensinar as pessoas e ajudá-las a crescer.

Mesmo que muitos gestores não estejam entusiasmados com o coaching, a maioria pensa que é muito boa nisso, o que não é necessariamente uma verdade. Em um estudo, 3.761 executivos avaliaram suas próprias habilidades de coaching e, em seguida, suas avaliações foram comparadas com as das pessoas que trabalharam com eles. Os resultados não se alinharam bem, sendo que 24% dos executivos superestimaram significativamente suas habilidades, classificando-se acima da média enquanto seus colegas os classificavam no terço inferior do grupo. Essa é uma incompatibilidade reveladora. Treinar bem pode ser difícil, mesmo para os gestores mais competentes e bem-intencionados.

Diferentes maneiras de ajudar

Para que os líderes pensem sobre a natureza do coaching e, especificamente, sobre como fazê-lo melhor no contexto de uma organização de aprendizagem, a matriz 2 × 2 se faz interessante. É uma ferramenta simples, mas útil. Um eixo mostra as informações, conselhos ou experiência que um treinador coloca no relacionamento com a pessoa que está sendo treinada e, em paralelo, o outro mostra a energia motivacional que um treinador retira ao desbloquear os insights e as soluções dessa pessoa.

Mais informação colocada1. Diretivo4. Situacional
Menos informação colocada2. Laissez-faire3. Não diretivo
Menos energia retiradaMais energia retirada

Fonte: https://hbr.org/2019/11/the-leader-as-coach

No canto superior esquerdo, no quadrante 1, está o treinamento diretivo, que ocorre principalmente por meio de “dizer”. A tutoria se enquadra nessa categoria. Nesse cenário há um gestor com anos de conhecimento acumulado, que compartilha de bom grado com um membro júnior da equipe e essa pessoa ouve com atenção, esperando absorver o máximo de conhecimento possível. Essa abordagem tem muito a recomendar, mas também tem algumas desvantagens. Como consiste em declarar o que fazer e como fazê-lo, libera pouca energia na pessoa que está sendo treinada, podendo até diminuir seu nível de energia e motivação. Além disso, como permite que os líderes continuem fazendo o que sempre se destacaram (resolvendo os problemas de outras pessoas), isso não cria uma capacidade organizacional boa.

Dito isto, treinar nem sempre é a resposta. Pode haver momentos em que todos os membros da equipe estejam trabalhando produtivamente e a abordagem correta para gerenciá-los é deixá-los em paz. Essa abordagem, que chamamos de laissez-faire, aparece no quadrante 2.

No canto inferior direito, no quadrante 3, está o treinamento não-diretivo, que se baseia em ouvir, questionar e reter julgamentos. Os gestores aqui trabalham para extrair sabedoria, discernimento e criatividade das pessoas que estão treinando, com o objetivo de ajudá-las a aprender a resolver problemas e a lidar com situações desafiadoras por conta própria. É uma abordagem que pode ser altamente estimulante para quem está sendo treinado, mas não é natural para a maioria dos gestores.

No canto superior direito, no quadrante 4, está o treinamento situacional, que representa o ponto ideal em nossa estrutura, visto que envolve um ótimo equilíbrio entre os estilos diretivo e não-diretivo, de acordo com as necessidades específicas do momento. Os gestores devem primeiro praticar muito o coaching não-diretivo por conta própria, até que se torne quase uma segunda natureza e só então começar a equilibrar essa capacidade recém-fortalecida com períodos de treinamento útil na diretiva.

O modelo GROW

Uma das melhores maneiras de melhorar o treinamento não-diretivo é tentar conversar usando o modelo GROW, criado nos anos 80 por Sir John Whitmore e outros. GROW envolve quatro etapas de ação, cujas primeiras letras dão nome ao modelo. É fácil de entender conceitualmente, mas é mais difícil de praticar do que você imagina, porque requer treinamento para pensar de novas maneiras sobre qual é o seu papel e valor como líder.

As etapas são:

  1. Objetivo (Goal).

Quando você começar a discutir um tópico com alguém que está treinando, estabeleça exatamente o que ele deseja realizar agora. Não quais são seus objetivos para o projeto, seu trabalho ou seu papel na organização, mas o que ele espera obter dessa troca em particular. As pessoas não fazem isso organicamente na maioria das conversas e geralmente precisam de ajuda. Uma boa maneira de começar é perguntar algo como “o que você quer quando sai pela porta que não tem agora?”

  1. Realidade (Reality)

Com o objetivo da sua conversa estabelecida, faça perguntas com base em quê, quando, onde e quem. Você notará que não incluímos o porquê. Isso porque perguntar por que exige que as pessoas explorem razões e motivações em vez de fatos. Ao fazer isso, ele pode transmitir conotações de julgamento ou desencadear tentativas de autojustificação, ambas as quais podem ser contraproducentes.

Durante esse estágio, uma boa pergunta focada na realidade é: “quais são as principais coisas que precisamos saber?” Participe cuidadosamente de como as pessoas respondem. Eles estão perdendo algo importante? Eles estão falando sobre questões operacionais, mas esquecendo o lado humano da equação? Ou o contrário? Quando você pede às pessoas que diminuam a velocidade e pensam dessa maneira, elas geralmente se perdem na contemplação – e então uma luz acende e elas desaparecem, engajando-se com o problema por conta própria com nova energia e uma nova perspectiva. Essa etapa é crítica, pois impede que as pessoas ignorem as variáveis ​​pertinentes e cheguem a conclusões. Seu trabalho aqui é apenas levantar as perguntas certas e sair do caminho.

  1. Opções (Options)

Quando as pessoas procuram você para treinar, geralmente se sentem presas. “Não há nada que eu possa fazer”, eles podem dizer ou “eu tenho apenas uma opção real” ou “estou dividido entre A e B.”

Nesse ponto, sua tarefa é ajudá-los a pensar de maneira mais ampla e profunda. Para ampliar a conversa, às vezes basta perguntar algo tão simples como “Se você tivesse uma varinha mágica, o que faria?”. Você ficará surpreso com o quão libertadora muitas pessoas acham essa pergunta e com que rapidez elas começam a pensar de maneiras novas e produtivas. Depois que eles ampliam sua perspectiva e descobrem novas opções, seu trabalho é levá-los a aprofundar seu pensamento, talvez os incentivando a explorar o lado positivo, o lado negativo e os riscos de cada opção.

  1. Vontade (Will)

Essa etapa também não costuma acontecer organicamente nas conversas, portanto, novamente a maioria das pessoas precisará de ajuda para isso. O passo, na verdade, tem duas partes, cada uma envolvendo um sentido diferente da palavra vontade.

Na primeira parte, você pergunta: “O que você fará?”, isso incentiva a pessoa que você está treinando a revisar o plano de ação específico que surgiu da sua conversa. Se a conversa for boa, ela terá uma noção clara de qual é esse plano. Caso contrário, você precisará voltar às etapas anteriores do processo GROW e ajudá-la a definir como ela atacará o problema.

A segunda parte envolve perguntar às pessoas sobre sua vontade de agir. “Em uma escala de 1 a 10”, você pode perguntar, “qual a probabilidade de você fazer isso?”. Se eles responderem com oito ou mais, provavelmente estão motivados o suficiente para seguir adiante. Se a resposta for sete ou menos, provavelmente não. Nesse caso, você precisará voltar às etapas anteriores do processo, em um esforço para chegar a uma solução na qual eles têm maior probabilidade de agir.

Obviamente, o treinamento no local de trabalho geralmente ocorre fora das sessões formais de treinamento. Na maioria das vezes, isso ocorre em breves trocas, quando um gestor pode responder a uma solicitação de ajuda fazendo uma única pergunta, como “O que você já pensou?” ou “O que realmente importa aqui?”. Quando ocorrerem mais dessas interações – quando você perceber que seus líderes estão ficando cada vez mais curiosos, fazendo boas perguntas e trabalhando com a premissa de que eles não têm todas as respostas – você saberá que está no caminho certo.

Coaching como uma capacidade organizacional

Até o momento, o coaching foi considerado como uma habilidade gerencial. Esse é um primeiro passo vital, mas para transformar sua empresa em uma organização genuína de aprendizado, você precisa fazer mais do que ensinar líderes e gestores individuais a serem treinados melhor. Você também precisa tornar o coaching uma capacidade organizacional que se encaixa integralmente na cultura da sua empresa e para ter sucesso, você deve efetuar uma transformação cultural que envolva as seguintes etapas:

Articule o “porquê”

Gestores são pessoas ocupadas. Se o treinamento parecer a eles simplesmente a última moda a ser promovida pelo RH, eles revirarão os olhos e cumprirão os requisitos o mais minimamente possível. Se você deseja que eles adotem o coaching não apenas como uma habilidade pessoal, mas também como uma fonte de força cultural, precisará esclarecer por que é valioso para os negócios e para o próprio sucesso. Um bom “porquê” inevitavelmente conecta o coaching às tarefas críticas de uma organização.

Articular o “porquê” também pode envolver ajudar as pessoas a ver os benefícios colaterais do coaching. Foi o que funcionou na Berkeley Partnership, uma consultoria internacional de gestão, em que muitos parceiros receberam o treinamento em coaching ministrado pela Harvard Business Review. De acordo com Mark Fearn, um dos fundadores da empresa, os parceiros de Berkeley agora estão mais bem equipados para responder quando os clientes solicitam assistência com problemas grandes, confusos e às vezes mal definidos, que muitas vezes se estendem muito além do resumo inicial da empresa. Tendo desenvolvido suas habilidades de treinamento, os parceiros se tornaram melhores em reconhecer situações nas quais eles não precisam fornecer respostas; eles entendem que, nesses casos, podem oferecer mais valor ouvindo atentamente, fazendo as perguntas certas e apoiando os clientes enquanto eles trabalham na melhor solução. “Agora que adicionamos experiência em treinamento”, Fearn nos disse, “nossa tarefa às vezes pode ser apenas extrair a resposta deles, criando um espaço para pensar”.

Modele o comportamento

Se você quer que as pessoas com quem você trabalha adote o coaching, primeiro você deve adotá-lo.

Ninguém fez isso melhor do que Satya Nadella, CEO da Microsoft. Como observado em um estudo de caso da London Business School, quando Nadella assumiu o comando, em 2014, ele era apenas o terceiro executivo-chefe na história de quatro décadas da empresa. Durante os 14 anos de posse de seu antecessor, Steve Ballmer, a receita triplicou e os lucros dobraram, mas, no final desse período, a empresa havia perdido o ímpeto. Uma cultura de inspeção e julgamento prevaleceu e a mentalidade gerencial foi fixada: os líderes avaliavam os relatórios diretos de acordo com o quão bem eles dominavam as habilidades e geravam números que lhes permitiam reproduzir os sucessos do passado.

Essa cultura contribuiu significativamente para o notável domínio da Microsoft no mundo da computação pessoal, mas como a energia no setor de tecnologia mudou para smartphones e nuvem, as antigas práticas de gerenciamento começaram a impedir o progresso. Quando Nadella assumiu, a aversão ao risco e a política interna estavam prejudicando a colaboração entre divisões, os líderes seniores estavam resistindo à inovação de código aberto e o preço das ações da empresa havia parado. Além disso, as tecnologias estavam mudando tão rapidamente que os líderes costumavam ter conhecimentos e práticas desatualizados, mas eles continuavam passando esses dados porque era isso que eles sabiam fazer.

Nadella rapidamente percebeu que a Microsoft precisava de uma transformação cultural. Para recuperar seu ímpeto e se afirmar como uma força nesse novo cenário, a empresa teve que se afastar de seu estilo gerencial enraizado e, em vez disso, desenvolver o que a psicóloga Carol Dweck, de Stanford, chamou de mentalidade de crescimento, na qual todos na organização estavam abertos a aprendizado constante e assumindo riscos. Como o próprio Nadella disse, os líderes da empresa tiveram que mudar de “saber tudo” para “aprender tudo”.

Nadella entendeu que o processo tinha que começar com ele, então ele começou a modelar os comportamentos que ele queria que os líderes da Microsoft adotassem. Ele solicitou pensamentos de todos com quem conversava e ouviu com empatia o que eles tinham a dizer. Ele fez perguntas não diretas, demonstrando que seu papel era apoiar e não julgar. Ele incentivou as pessoas a serem abertas sobre seus erros e a aprender com eles. “Ele está com você”, disse Jean-Phillipe Courtois, membro de sua equipe de liderança. “Você pode sentir isso. Você pode ver a linguagem corporal. Não importa se você é um executivo de topo ou um vendedor de primeira linha; ele tem exatamente a mesma qualidade de audição.”

A modelagem é poderosa porque mostra que um líder é quem fala. Além disso, cria impulso. Os pesquisadores descobriram que, quando as pessoas têm dúvidas sobre qual comportamento é apropriado, elas copiam as ações de outras pessoas – particularmente aquelas que têm poder e status. Portanto, não surpreende que, nesses tempos de mudanças rápidas, que inevitavelmente tragam incerteza nos negócios, os funcionários procurem seus líderes em busca de pistas. Se eles perceberem que seus líderes estão trabalhando para promover o aprendizado e cultivar a delicada arte da liderança como conversa, eles farão o mesmo.

Crie recursos em toda a organização

Depois que Nadella se tornou CEO da Microsoft, o clima corporativo mudou e o desempenho da empresa aumentou. Mas Nadella não era o único responsável. Com mais de 130.000 funcionários, ele dependia dos membros de sua equipe de liderança para adaptar a mentalidade de crescimento aos requisitos exclusivos de seus negócios individuais. Para Courtois – que em 2016 assumiu o controle das vendas, marketing e operações globais da Microsoft – isso significou transformar a cultura de comando e controle em treinamento.

Herminia estudou o renascimento da Microsoft em profundidade, por isso temos uma compreensão clara de como as coisas se desenrolaram. Courtois reconheceu que o “porquê” da mudança para o treinamento foi a mudança da Microsoft para uma estratégia de nuvem em primeiro lugar. A economia fundamental da computação em nuvem é baseada na premissa de que os clientes pagarão apenas pelos recursos que usarem (quanto tempo um servidor é utilizado, digamos, ou quanta largura de banda de dados está sendo consumida). Com o crescimento da receita agora dependendo mais fortemente do consumo das ofertas da Microsoft, todos na empresa tiveram que se familiarizar com conversas nas quais pudessem aprender o que ainda não sabiam – como atender às necessidades não atendidas de seus clientes.

Com a disponibilidade de poderosas ferramentas digitais que forneciam a todos dados em tempo real sobre as principais métricas, não fazia mais sentido para os líderes gastar seu tempo monitorando e controlando funcionários. Portanto, depois de um esforço de reestruturação destinado a fornecer às equipes de vendas da Microsoft as habilidades técnicas e do setor certas para acompanhar os clientes corporativos na migração para a nuvem, Courtois seguiu para oficinas, ferramentas e um curso on-line desenvolvido para ajudar os líderes da empresa a desenvolver um treinamento estilo de liderança.

 

Remova as barreiras

 

Como em muitas organizações, a vida administrativa da Microsoft teve um ritmo ditado pelas análises trimestrais de negócios. Uma delas, uma reunião anual conhecida como revisão do meio de janeiro, foi uma das manifestações mais visíveis da cultura de comando e controle.

Com o tempo, a revisão do meio do ano se transformou em uma espécie de teatro corporativo, no qual a equipe do alto escalão, adotando uma postura de interrogatório, orientaria os líderes seniores de todo o mundo sobre seus progressos e planos. Esse formato de “questionamento de precisão” acabou tendo “um impacto de medo nas pessoas”, disse um executivo, “porque eles sentiram que estavam indo à reunião para serem julgados pessoalmente. Então eles sentiram que tinham que pintar a melhor imagem possível, sem mostrar nenhum erro ou falha. ” Muitas histórias de líderes seniores começaram ansiosamente sua preparação muito antes do período de férias de dezembro. Em outras palavras, para causar uma boa impressão, uma série de pessoas mais valiosas da empresa estava desviando mais de um mês do seu tempo para a preparação para uma revisão interna.

Como parte da mudança para uma cultura de aprendizado, Courtois já havia incentivado sua equipe a abandonar o questionamento de precisão em favor de uma abordagem mais orientada para o coaching, que envolvia perguntas como “O que você está tentando fazer?”, “O que está funcionando?”, “O que não está funcionando?” e “Como podemos ajudar?”. Somente depois que Courtois eliminou a revisão do meio do ano – removendo assim uma barreira significativa à mudança – todos entenderam que ele se referia a negócios.

Algo semelhante aconteceu na Allen & Overy, onde as avaliações e classificações do final do ano se tornaram um ritual amplamente improdutivo. Na tentativa de se tornar uma organização que aprende, a empresa reconheceu que esses exercícios eram um impedimento para os tipos de conversas abertas e de apoio que os funcionários precisavam para se desenvolver profissionalmente e para avançar na missão da organização.

Portanto, abandonou o sistema de avaliação de desempenho e agora treina seus parceiros para se envolverem durante o ano todo em conversas de coaching com os associados, fornecendo a eles feedback em tempo real sobre seu trabalho. Os funcionários relatam que essas conversas criam um novo e útil nível de diálogo sobre o desenvolvimento de suas carreiras. E mais uma vez, existem benefícios colaterais. Embora o programa tenha sido projetado para uso interno, tornou os líderes seniores da organização mais confortáveis ​​em conduzir conversas não estruturadas em outros contextos, especialmente durante negociações com clientes de alto risco – e isso, por sua vez, levou a uma receita maior e a um relacionamento mais profundo com o cliente.

Vivemos em um mundo de fluxo. Os executivos de sucesso devem complementar cada vez mais seus conhecimentos funcionais e do setor com uma capacidade geral de aprendizado – e devem desenvolver essa capacidade nas pessoas que supervisionam. Os gestores não podem mais simplesmente comandar e controlar. Tampouco conseguirão recompensar os membros da equipe principalmente por executar perfeitamente coisas que já sabem fazer. Ao invés disso, com total apoio institucional, eles precisam se reinventar como coaches, cujo trabalho é atrair energia, criatividade e aprendizado das pessoas com quem trabalham.