O processo tradicional de avaliação de desempenho, que foi popularizado nos anos 60 por grandes companhias multinacionais, hoje está sendo revisto e em muitas empresas já substituído por novas formas de interagir, avaliar e comunicar aos colaboradores.
O típico modelo de avaliação, que acontecia semestralmente ou anualmente, tendo início no preenchimento de um extenso formulário referente ao desempenho do funcionário ao longo daquele período, seguido de reuniões de calibração e findava com uma reunião de feedback entre avaliador e avaliado, já não vem mais respondendo às expectativas e necessidades de ambas as partes, como atendia há alguns anos atrás.
Esta metodologia de avaliação, utilizada como base ou ponto de partida para aplicabilidade dos demais processos, como demissões, promoções, bonificações, planos de desenvolvimento, planos de sucessão, entre outros, no decorrer dos anos foi passando a ser considerada como lenta e burocrática. As companhias foram percebendo o investimento de muito tempo em processos, que muitas vezes não lhes trazem o resultado ou a continuidade de sua aplicabilidade da forma esperada.
Isto se dá pelas mudanças constantes no cenário das organizações, impactadas pela política, economia, evolução das tecnologias, entre outros fatores que interferem em suas rotinas e diretrizes.
Também se dá pela mudança no perfil dos colaboradores, suas necessidades e anseios atuais, que também já não são mais os mesmos de décadas atrás. Um exemplo disso são os profissionais Millennials, nascidos depois de 1980, que vêm tomando espaço no mercado de trabalho e chegam sedentos por feedbacks constantes, desenvolvimento acelerado, reconhecimento, sentido e autonomia.
Os novos modelos de avaliação buscam atender a este novo contexto, trazendo maior agilidade e flexibilidade, com a realização das avaliações de performance e seus feedbacks em períodos mais curtos. Visam um contato mais próximo entre líderes e seus times, trocas e diálogos constantes e responsabilidade compartilhada, apontando para o desempenho com foco na carreira e não apenas uma avaliação classificatória.
Um dos principais aspectos desta inovação, é que o processo passa a ser contínuo ao longo do ano e vai além da avaliação, mas sim um monitoramento da performance, que irá direcionar as ações para o desenvolvimento e não apenas informar ao avaliado o que fez “certo” ou “errado” depois de concluído o ciclo.
Este modelo permite alinhamentos no decorrer do período, contribuindo para o alcance dos objetivos traçados inicialmente, identificando-se as necessidades e agindo no momento em que as situações ocorrem.
Também prevê o ajuste das metas durante o ciclo, uma vez que o dinamismo das companhias e do mercado, bem como as mudanças que ocorrem nestes, podem acarretar em alterações nas demandas. Assim, as metas podem ser ajustadas de acordo com as necessidades e estratégias do negócio.
Mas como as companhias estão fazendo esta transição?
Cada uma vem buscando dentro de sua realidade e estrutura, a melhor forma para adequar e/ou substituir o modelo antigo pela nova proposta, seja modificando a periodicidade e reduzindo a avaliação para ciclos trimestrais, o que já torna o processo mais aproximado do tempo real, seja preparando e estimulando seus líderes para o acompanhamento mais próximo e monitoramento da performance dos seus times no decorrer do ciclo e não somente na reunião de feedback, ou também se utilizando de softwares para auxiliar neste processo, entre outras ações neste sentido.
O site da Revista Exame (Set.2015) ilustra esta realidade com alguns exemplos, como o da subsidiária brasileira da General Electric – GE, que passou a utilizar com seus colaboradores “um software no qual publicam, sem um cronograma rígido, suas conquistas e anseios relacionados à carreira. Ali também opinam a qualquer momento sobre o desempenho de colegas e chefes. No lugar do feedback anual, os times foram estimulados a manter mais diálogo sobre carreira ao longo do ano.” Empregados da companhia no mundo todo, fazem parte desse projeto que busca alternativas ao modelo tradicional de avaliação.
Segundo Ana Lucia Caltabiano, vice-presidente de Recursos Humanos da GE para a América Latina, a companhia está estudando um modelo de cocriação de carreira, com um processo mais fluido e dinâmico.
Ainda segundo a Revista Exame, um importante crítico do antigo modelo de avaliação do desempenho é Pierre Nanterme, presidente mundial da consultoria americana Accenture, que anunciou o abandono das avaliações anuais e também da curva forçada, na qual classificava seus funcionários em três níveis de performance.
A consultoria americana Delloite, também aderiu a um novo modelo, trocando longos questionários anuais por quatro perguntas chaves ao final de cada projeto, ou a cada trimestre.
Todas estas mudanças caminham no sentido de tornar as conversas mais frequentes, deixar a hierarquia menos rígida e estimular cada vez mais o desenvolvimento dos profissionais, com menos burocracia e mais agilidade.
Ajustes deverão ser necessários, até que se encontre o modelo ideal, porém, o que se pode afirmar é que em tempos de inovação, a tradicional avaliação de desempenho já vai se despedindo.