Responsáveis por mais da metade dos empregos formais do Brasil, as empresas familiares geram inúmeras oportunidades e desafios de gestão. Lideradas por parentes ou herdeiros do negócio, essas companhias são cercadas por valores, tradições e, até mesmo, conflitos, que se não forem bem gerenciados podem arruinar todo o legado.

Embora sejam 3% mais rentáveis que as empresas comuns (segundo dados da consultoria McKinsey), boa parte das organizações comandadas por clãs partilham uma grande necessidade: levar para o seu board executivos do mercado que possam profissionalizar a gestão familiar. Nessa e em outras situações, há um bom espaço para a intervenção do RH.

A última edição da pesquisa “Empresa Familiar – O desafio da Governança”, da PricewaterhouseCoopers (PwC), revelou que um dos principais desafios da profissionalização nessas empresas está relacionado à atração de talentos, isso porque não é raro encontrar executivos que se recusam a atuar numa gestão familiar. Muitos deles não conseguem enxergar oportunidades de carreira nessas companhias, o que, em parte, não é um engano.

O headhunter indiano Rajeev Vasudeva, especialista em recrutamento de altos executivos, diz que 50% dos CEOs que assumem uma gestão familiar dão de cara com o fracasso. De acordo com o especialista, a forte intervenção do empresário é um dos maiores obstáculos do sucesso de um novo presidente. Além disso, os conflitos familiares também são grandes barreiras para o triunfo do recém-chegado, afinal, o executivo de fora se vê impotente no meio da encruzilhada.

Profissionalizar a gestão familiar não significa afastar os herdeiros do negócio, mas sim abrir espaço para novas ideias e processos vindos do mercado. Por isso, a atração de talentos é uma missão constante do RH nessas organizações.

Atraindo talentos para a gestão familiar

Conforme mencionamos no início desse artigo, as empresas familiares são grandes geradoras de emprego e renda no Brasil. Porém, em muitas delas, os RHs sentem dificuldades de atrair talentos de alta gestão.

Segundo o estudo da PwC, as indicações de executivos para posições-chave são constantes nessas companhias. O problema é que nem sempre eles são os profissionais mais indicados para o momento.

Ao RH, resta a tarefa de encontrar uma proposta de valor que encha os olhos dos talentos que necessita, a fim de atrai-los e também retê-los. Nesse pacote, normalmente se inclui uma remuneração atrativa, um grande desafio de carreira (profissionalizar a gestão familiar é um deles) e um ambiente de trabalho diferenciado.

A gestão familiar e os sucessores

Passar o bastão para o(s) herdeiro(s) é uma missão difícil por diversos motivos. Além de preparar caminho para o sucessor, o RH precisa lidar com as emoções que envolvem essa transição.

Para muitos empresários, deixar o comando da empresa significa o fim de uma carreira e a perda da influência. Por isso, a sucessão é um assunto que vem à tona quando não há mais como evitá-lo.

A pesquisa da PwC cita um dado interessante sobre esse tópico, tomando como base o livro Preparing Heirs (Preparando Herdeiros), de Roy Williams e Vic Preisser: 70% das transferências de negócios numa gestão familiar falham. Os motivos? Falta de abertura e de transparência sobre o assunto.

O RH pode abrir espaço para essa conversa e facilitar a discussão do tema, como se antecipasse riscos para o negócio. Contudo, não basta preparar o caminho para o herdeiro. É preciso ainda capacitá-lo para tal finalidade.

Muitas companhias de gestão familiar liberam os sucessores para atuar em outras organizações, e esse “intercâmbio” funciona como um programa de desenvolvimento do futuro líder. Há ainda casos em que os herdeiros permanecem na empresa da família, mas começam a construir o seu legado praticamente do chão de fábrica.

Iniciativas como essas valem um benchmarking e servem de legado para os profissionais de RH.